重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 六 ) _生活百科

现在的EPC、PPP项目，体量都很大，设计院是不太愿意去冒风险的，“我就赚15%的利润、人均产值达到60、70万就可以了，我也不去放杠杆” 。
前面讲到中建三局，为什么他的人员学历不是那么高，却能做到人均18万净利润？我总结过它有三个杠杆：第一个是财务杠杆，施工企业的资产负债率远高于设计院，施工企业的资产负债率一般都达到80%，中建和中交这么大的企业，2019年末的资产负债率也达到70%多，当然也主要是由施工板块拉上去的“不是我想欠钱，甲方欠我钱，我只能去欠下游的钱，只能在财务上放杠杆” 。第二个是组织杠杆，施工企业组织杠杆很大，一个工程局下面的号码公司、区域公司的组织结构设计基本是一样的，都是“五部一室”、“六部一室”、“七部一室” 。其实在组织结构的标准化方面，天华和基准方中也做了很好的实践，组织标准化程度很高，大幅提升了内部的效率。假如设计院在组织的效率不高，在业务升级以后，企业的市场经营就会跟不上来。第三个是人员杠杆，中国建筑在施工承包业务上做过测算，1个项目治理人员背后有8.5个民工，而设计院没有这样的杠杆，所以施工企业的人均利润高，不是靠业务利润率，他的业务利润率没多高，而是通过人员杠杆，使得1个治理人员可以实现600万年营业收入，3%的利润率就可以达到18万利润。
走到今天，大型设计院的市场经营逐步高端化以后，我们原来的经营方式不一定管用，所以设计院需要在市场经营上做些突破了。
▌2. 模式挑战方面
（1）技术型企业特别的经营模式和落后的商业模式难以实现商业价值。
技术型企业的治理是非常难的，经营也非常难，这是专家型营销企业的特点。比如说像我们做治理咨询，麦肯锡1万人，董事长也要出去做品牌，是一种典型的专家型营销，设计院就是专家型、团队型营销的商业模式，治理咨询机构、会计事务所、律师事务所等，所有专家服务型公司，都很难标准化。很难标准化导致商业模式的落后，但是也有极少数企业在这样一个非常难以标准化的市场中实现了标准化的经营模式，比如一些民营建筑设计院，业务不高端、也不低端，就是中间层次，他的STP非常精准（S-segment市场细分，T-target目标市场，P-position定位），很值得学习，前面反复提到的天华和基准方中，应该就是案例。
（2）横向的业务拓展面临市场、技术等障碍，难以进入主航道。
做公路的顶级设计院去到市政领域，花坛、公交站、电气通讯线路等，都是原来没有接触过的业务，虽说也没有多复杂，但要去深刻理解并不轻易。技术型的企业进入别人的主航道，也是蛮难的，究竟别人也是有两把刷子的。
（3）价值链的延伸虽然是趋势，但能力的建设困难重重。
全过程咨询我认为对设计院而言是还是轻易的，但是工程总承包对设计院来说其实是一件极其不轻易的事情，在土木工程和房屋建筑领域，施工企业比设计院做工程总承包要更厉害，但是在技术型的汽车工程、化工、轻工、制药等细分领域，设计院是有优势的。
▌3. 组织和人力资源方面
（1）一线的市场化和治理的行政化不匹配，不能适应市场需要。
我非常赞同蒋总今天下午的观点“一线人力资源的市场竞争已经非常激烈”，设计院现在很难招揽到一流人才，一流人才去了哪里呢？去了高科技公司、互联网公司，哪怕学建筑的也往这方面跳，因为工程建设业务的想象空间非常之小。设计院的竞争对手是谁？比如说，一公院的竞争对手不是二公院，二公院的竞争对手也不是一公院，天华的竞争对手也不是中南院和华建，是谁呢？谁挖你的人，谁就是你的竞争对手。
（2）组织标准化难度很大，资源配置的效率比较低，客户反应速度比较慢。
这是一个普遍的特点，现在人员的跳槽速度、流动的速度是前所未有的，有的年轻人1年跳槽3次，所以整个组织要跟人员的高流动速度去匹配，像国企可能好一些，民营企业的人员流动速度非常快。
（3）人员团队的结构难以支撑未来的发展。
未来的发展可能是规模的增长，可能是横向业务的拓展，也可能是模式的改变。比如说，设计院在引进人员方面的思想一定没有施工单位开放，我们做工程总承包，所有的人员和组织结构几乎都不可动，做A业务的时候是这帮人，做B业务的时候也是这帮人，做A模式是这帮人，做B模式也是这帮人，我们是“一把锤子”，看到什么都是“钉子”，“一把锤子”解决所有的业务发展和模式的问题，在引进人员方面不是太开放，这跟施工单位相比还是有一些不同的。

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