重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 五 ) _生活百科

虽然我们也一直在研究工程行业和工程企业，但是对于国际性和国际型的工程公司的区别了解的并不多，跟他们探讨这个问题的一个很大的收获是，很多企业很容易地就把“国际性/国际型工程公司”写进企业的战略规划，他们认为这句话是不能随便写的，“国际性”和“国际型”是不一样的。我（姑且先不探讨国际性和国际型的区别）就问他们“国际型的工程公司应该满意什么条件”，他们认为可以从四个角度来分析：第一，在国外项目的持续占比超过30%；第二，要有组织国际化资源的能力；第三，要有按国际标准进行设计治理的能力；第四，国际项目的专业人员和治理人员的数量足够。当然中小企业很少去谈国际化，我们大型设计企业谈国际化可以从这几个方面去思索。同时，这个化工设计院在工程总承包方面起步比较早，中国做EPC时间最早、能力最强的企业就是在化工领域，它的业务也自然是这种模式，最早引进的工程总承包项目治理体系就是化工的八大院去国外学习后把国际公司的体系拿过来翻译出来的，现在我们在网上依然可以找到80年代他们的考察报告，在今天看来这个考察报告的水平都是很高的。我跟这家化工设计院重点探讨了总承包能力的建设，他们认为总承包能力建设，首先要具有一定的项目治理水平，第二是做好成本核算，第三是重视安全投入，第四是技术带动总承包，这每一条里面都有大文章。明天中国联合的成总会给我们分享中国联合是怎么做工程总承包的，目前我们看到设计院向工程总承包转型做得还不错的，中国联合是其中之一。
跟天华柳总（柳玉进）探讨组织能力建设的问题。
天华的组织能力建设策略给我很多启发，明天蒋总（蒋齐）要讲这些，我把柳总（柳玉进）的观点先提出来放在这里，他认为组织能力建设第一是要简朴，组织结构要简朴，激励机制要简朴，治理机制要简朴，规章制度要简朴，当然，表现出来是简朴的，背后一定有复杂的逻辑，比如说，我们人人都会用的，我们都觉得用起来很简朴，80多岁的老太太都会用，但是背后的思维方式和体系是比较复杂的。第二是要“变”，人力资源的治理方式、公司的组织结构都要随着公司规模的变化而变化，规模小的时候用“中医”，规模大的时候要用“西医”，柳总说公司规模小的时候面试靠人，招进来的每个人他都看过，等到6000人时每年要面试1万人的时候，这时候就要用“西医”，用人力资源的测评工具去评价。第三是要布满爱，提供好的待遇、好的平台、好的人事环境。
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对行业未来的发展，
有哪些点感受比较深呢？
我下面谈的情况，是结合这次调研中领导们的心态和攀成德自己的研究来谈的，在探讨这些观点时，我们首先把设计院当作企业来看，然后才是设计院，观点不一定准确，供大家参考。
▌1. 市场经营方面
（1）勘察设计细分市场的波动性增加，“井田规则”逐步被打破。
比如说公路建设市场，未来的波动会加大；比如铁路建设行业，虽然现在固定资产投资还在高位，但是核心的铁路网、“八纵八横”的主干线修完成以后，区域城际铁路和市域铁路骨架网也就剩1万公里的规模，1万公里的规模对于几大设计院来说也没多长，几年就修完了；当然规划也会修改，可能会有新增的市场；市政、房屋建筑这些领域因为池子大、水位相对比较稳。
未来细分市场的“井田规则”可能会逐步被打破，所以我们这次提出来“从井田规则到丛林法则”也是基于细分市场来探讨的。对于市政和房建之外的细分市场而言，设计企业充分感受到了细分行业投资波动的加剧，为了获得持续发展，纷纷转型进入新的航道，原来的铁路设计院转型设计公路，公路、市政设计院开始设计房屋建筑，甚至港口码头设计企业在园区方面有着超乎想象的热情，大家都在寻找新的赛道、进入新的赛道。这样的情况，会打破原来设计行业“画地为牢”的局面，“井田制”的行业规则正在瓦解，设计行业正逐步走向充分竞争的“丛林法则” 。
（2）设计院的竞争压力在增大。
压力增大的原因有几个，一是横向之间院与院的竞争在加大；二是从纵向来看，政府现在不太愿意直接跟设计院谈合作，有一个大型的顶尖的设计院跟我说“以往我们出去跟政府谈的时候，都很受欢迎的，现在他们都不理我们，非得要我们的上级集团、央企总部出面去谈才行” 。
（3）企业难以满意业务升级的市场需要。

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