重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 四 ) _生活百科

在技术方面，每年的研发投入多长？效果如何？有多长专利？到底产生了什么效果？技术水平和专利有什么关系？
在文化方面，你们院文化的显著特点是什么？假如未来要发展或者转型，要求文化有哪些调整？你的文化和地域文化、行业文化、设计院文化、创始人/院长之间是怎样的一种关系？
核心的几个问题一直不变，同一个问题问100个人，能得到非常丰富的答案，对这个问题的看法也一定更深刻。
图1：调研的主要方向
调研过程，也是相互探讨的过程，也有很多设计院给我们提了很多问题，从他们关心问题中，也可以看到行业在发生深层次的变化，看到大型设计院在内部治理上的某些焦急。
某公路设计院，他们提到的5个问题水平很高：（1）他们认为他们这个行业的市场基本上到顶了，假如要进一步增长，下一步的市场空间在哪里？需要积累哪些方面新的竞争优势？（2）如何引领技术创新，做好主业转型升级？如何掌握创新资源投入的准确方向，培育新业务核心竞争能力？（3）设计企业如何拉长价值链条，做好全过程咨询和工程总承包？（4）海外业务如何实现发展规模上台阶、高端业务走出去？（5）设计院未来的组织形态如何发展？实现这一组织形态转型的主要思路是什么？从问题可以看出来，提问的治理者一定是对中心文件、央企下发的文件学得很多，民营企业不会提这样的问题的，“求发展、上层次、成为世界一流企业”这是他们在思索的问题。
某煤炭设计院的问题是：（1）对未来的市场和细分行业发展趋势的判定是什么？如何来抓住这种机遇？（2）要不要进行业务模式的转型，怎么转型？（3）设计院如何建立与业务模式相匹配的组织架构？
对于设计院的组织，我也想谈谈我的体会，大多数设计院的组织结构设计都是打补丁式、适应式的，很少有设计院的业务模式匹配了战略性的组织结构，大家可以回头来反思，今天我们也请到上海城建总院的陈主任给我们做了介绍，他们的组织结构设计其实就有一定的战略性，上海城建总院提出来这样的组织设计，我觉得可能跟隧道股份有很大的关系，隧道股份2、3年前给过攀成德的一个咨询课题“5年以后隧道股份的组织结构是什么样子，10年以后我们的组织结构是什么样子”，我们研究下来发现要得到一个确切的答案是非常难的，所以如何设计未来的组织结构，这其实是一个高难度的课题。
某水利水电设计院的问题是：（1）传统的水电市场是萎缩的，非传统业务的规模效益尚未体现，“十四五”期间应该怎么发展？传统水电设计已经做的很不错了，但是非传统的、新兴业务的规模很小，看起来未来的希望很大，但现在又很小，应该如何发展？现在在做的各项业务的容量到底有多大？（2）市场营销系统存在哪些问题？未来重点的营销策略应该怎么做？针对这个问题我也谈点我的看法，我认为设计院的营销水平并不比施工企业高，无论是营销体系的建设，还是营销的策略。当然我们是专家型营销，施工企业的营销可能更简朴直接。（3）人员老龄化严峻，人才数量严峻不足，结构不合理，引进培养难度大，但改革创新需要大量人才的支持，如何打破这样的困局？这个问题，我也想延伸一下，调研中的一些极端化的数据还是给了我极大的震惊。我在30多岁时，给西北电力设计院做咨询，院长30多岁；那个年代，设计院30多岁的院长很多，现在的情况是怎样的呢？一家5000人的设计院，80后中层副职以上在总干部人数中的占比10%都不到，另一家行业顶尖设计院，设计人员平均年龄42岁、自有员工平均48岁；天华蒋总谈到他们6000人的平均年龄是27岁，我问基准方中钟总“平均年龄超过多长挑战会比较大？”他认为平均年龄最好是30岁左右，上限35岁。设计人员的年龄问题决定设计院的未来，有领导告诉我“改不了，现在根本招不到人，以前都可以直接招清华的，现在河海的都招不到了” 。（4）工作环境艰苦，工作强度大，如何进行团队建设、企业文化建设、组织结构建设，留住和吸引核心人才？（5）企业的战略规划和实施、财务预算、市场经营、项目治理、绩效考核、薪酬体制改革、人才配置如何有效联动？如何推动分公司高效率高质量发展？以上是他们提出的问题，几乎涵盖企业治理的方方面面。
有些调研，在某些点上探讨比较多，我也跟大家做个汇报。
跟某化工设计院我们探讨国际化的问题。

重庆基准方中怎么样 基准方中待遇怎么样( 四 )

重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 四 )