重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 三 ) _生活百科

当然，治理水平的高低，不仅仅是企业的利润和员工的收入，我们还可以从其他很多方面进行比较，时间问题，我们就不能更多展开了。
▌3. 攀成德内部咨询业务的压力
（1）咨询需求很多。从攀成德的角度来看，来找我们做咨询的设计院，每年为几十家，大院、中院、小院和各种专业类型的都有，不同规模、细分行业、不同区域、不同上级集团的设计院，存在思想、业务经营、组织方式等诸多方面显著的差异。
（2）决策速度很慢。为设计院做咨询服务，方案推进异常艰难，同事们经常被折磨得很痛苦，为什么呢？第一，设计院的领导都是高学历，非常的智慧，见多识广，思维的系统性、深入度都了不得，方案做好不轻易；第二，设计院领导的文字功夫非常好，超越咨询公司的能力，比如探讨“国际一流”，“一流”怎么定义？内涵是什么？外延是什么？都要搞得清清晰楚，方案确定难；第三，设计院的咨询需求类型非常多，不仅方案设计难，方案决策更难，而且原因各不相同；攀成德既做设计行业，也做施工行业的咨询服务，对两个行业企业的变革，还是有强烈对比的。
（3）方案难以推进。世界上，有几类机构的治理是大难题，大学、医院、研究所、设计院，即使决策确定了方案，要推进也很难。在设计院搞改革，方案往往追求人人认可、人人满足，这真是太难了。十多年前，我们在中部某大型设计院做咨询，方案设计的改革力度比较大，方案推进极其艰难，对此深有体会。作为咨询机构，我们希望在更大范围了解设计院生存的情况和能承受的改革力度，为推动行业进步寻找更加合适的策略。
这就是我们为什么要去集中调研的原因，当然这些问题不去调研，我大致也有感觉，但是集中一段时间、带着几个问题，跟不同的人讨论，对这个问题理解的深刻程度会远超想象。正好今年碰上疫情，这段时间出不了差，在4-5月，我们就集中调研了“设计院的转型”和“工程总承包业务发展”这两个专题。
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调研了哪些单位？
他们在关心什么？
调研了哪些单位呢？
表1列了我们前期调研过的60家设计院，包括建筑（10家）、铁路（7家）、冶金（3家）、电力（7家）、市政（8家）、公路（6家）、机械（5家）、化工（2家）、水运（2家）、水利（1家）、核工业（1家）、煤炭（1家）、石化（1家）、民航（1家）、电子（1家）、建科（1家）以及综合类（1家），涵盖了16个细分行业，这是6月底做调研总结时的统计数据，后面的7月、8月、9月份又断断续续调研了5家，所以截至10月20日调研完基准方中以后，一共是调研了65家设计院。
表1：调研企业名单（60家）
调研中，也有很多意想不到的收获。
比如对中煤科工重庆设计研究院（简称“重庆院“）的调研就很有趣，重庆院原来是做煤炭行业设计的，现在几乎没有煤炭行业的设计业务，做到了3000人规模，我问董事长“行业下行，你是怎么做到3000人的？”他说“我是学毛主席，农村包围城市，分散突围”，大概有50个所，平均每个所60人，分散突围、分散经营，3000人做到现在，日子基本上还过得不错，建筑有一所、二所、三所……，市政有一所、二所、三所……在各个区域分散突围。我很感触，在行业下行之后他们采取“农村包围城市”的“游击战”，像上海市政院、上海城建总院这些在一线过好日子的设计院可能压根看不上它这种模式。当然，我也跟他们董事长探讨“到了新阶段，可能需要二次突围了”，今天的建设模式在复杂化、项目在大型化，原来“分散突围”的形式可能未必是好的，董事长说这正是他一直在思索的核心问题。
调研之前的预备。
每次调研之前，我们都会先认真研究被调研设计院的组织结构、业务情况，列出一个问题清单提前发给他们；有的设计院很认真，拿到问题清单以后就开始思索，在调研沟通的时候对答如流，有的设计院的领导真的是高水平。调研内容主要围绕设计院转型和内部治理两方面，设计院转型方面包括对行业未来发展的判定、市场经营方面的策略、业务的转型。内部治理方面包括组织、人力资源、技术和文化。
在组织方面，调研的主要方向是组织面临哪些问题？组织调整的方向是什么？组织设计面临的挑战在哪里？在人力资源方面，“院长”重要还是“院士”重要？如何治理和激励核心人员？如何保持战斗力和忧患意识？

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