重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 九 ) _生活百科

图2：建筑师负责制待解决问题的网络调查
来源｜建筑时报、华建集团
对于工程总承包模式转型我们持什么样的态度呢？结合调研的体会，谈谈看法和建议。
▌1. 思想转型
我认为转型的起点，首先是思想要改变。模式转型的过程中一定会出现各种问题，但是有问题不是问题，正是因为有问题才需要我们去解决问题；任何企业在发展的过程中、任何人在成长的过程中一定会遇到问题，没有问题是不正常的，要害是我们怎么去解决问题。模式转型的过程中，咬着牙往前走，先行一步的企业往往先得利，比如说在中国的大建筑行业里，最早做BT的、最早做PPP的企业都赚了钱，我们今天看到中建三局、中建八局在房屋建筑这样一个利润率非常低的行当里依然做得很好，他们向工程总承包转型非常早，“十二五”战略规划中，中建三局就把工程总承包写进去了，所以假如到今天，我们想向工程总承包转型，确实下了这个决心的话，有问题不要怕，整个转型的过程就是一个解决问题的过程。
对于工程总承包大致有这么几种立场：第一是明确表示“不转型、只做设计咨询”，这一类以天华、联创等民企为主，我认为“不做”就是想清晰了；第二是“口头革命”派，以省级建筑院居多，把“朝工程总承包转型”写到报告里，对内对外都有交代，其实质就是联合体投标、拿施工图业务；第三是“随波逐流”派，上级组织有要求（以规模为考核目标）能做就做，不做也不勉强，这一类主要是某些大型集团下属的设计院；第四是“能力建设型”的转型，真正把总承包作为战略选择，将能力建设作为转型的要害，我认为中国联合和化工类设计院他们是真正在做工程总承包。
什么样的企业才会真正做工程总承包呢？
大多数把工程总承包做好了的企业都是这么被逼出来的，要么是生存的压力，要么是发展追求的压力。中国联合就是这么被逼出来的，不知道明天成总（中国联合成正包）会怎么表达，我以为他们没有多伟大，机械行业的设计业务没有了，不做工程总承包就没有活路了，逼得没办法才去转型，我觉得大多数企业都是被逼出来的，叫“没伞的孩子跑得快”，大多数想转型又转型不果断的，应该是现在活得还很滋润。
▌2. 业务模式转型
转型的业务模式有多种，最糟糕的是“E P C”，联合投标、各自为战、各取其利；应该努力朝“EP C”的模式（独立承包、局部融合、总分包大包模式），和EPC模式前进，可以一步步往前走，独立承包、逐步建立起成熟的治理体系、形成专业的技术和治理能力。当然，先联合承包也可以，“E P C”也可以，但慢慢要朝真EPC的方向去做。
▌3. 组织转型
真正做工程总承包的话，内部组织就要转型。
我在调研的过程中反复跟设计院探讨这个问题：“用什么指标衡量工程总承包的转型力度” 。施工单位工程总承包转型的程度可以用新签合同额、营业收入等指标来计算，但是设计院不能以合同额、营业收入来计算，例如，对于新签合同总额中工程总承包已经占到50%了的设计院，不能认为它的转型力度就很大，这种计算方法会误导企业忽视组织能力建设，那么设计院应该以什么指标来衡量转型力度呢？我认为可以用从事总承包的人数来统计，是2%？5%？10%？还是40%-50%的人在从事工程总承包？这是真正可以衡量设计院工程总承包力度的数据（图3），而不是以营业收入或合同额来统计。有不少设计院在90年代就成立工程总承包部，把把设计做得不好、能力差的人去调去做工程总承包，这样的工程总承包业务能做好吗？能力能建设起来吗？
图3：工程总承包的转型力度与组织转型
组织怎么进化？这是一个复杂的问题，不再细说，我们总结了专业化工程公司和集团化工程公司组织结构进化各阶段的特点，供大家参考（表2、表3）。
表2：专业化工程公司组织结构的进化
表3：集团化工程公司组织结构的进化
▌4. 人力资源建设
“设计院是设计师的设计院”固然对，但假如要做工程总承包，这样的思想就狭隘了。假如没有项目治理职业发展通道（表4），工程总承包绝对做不起来，职业发展通道匹配起来，既可以用已有的人员，也可以从外部引进人才。
表4：职业发展通道（示例）
工程总承包能力要建设起来，人才成长的路径是怎样的呢？
日本的竹中工务店的项目经理的成长方式，我已经研究了很长时间，他们的项目经理进入企业先做设计工作，然后做现场工作（图4），为什么不是先做现场工作、然后做设计工作？工程总承包项目经理的成长为什么是这样一个过程？这个问题我跟金螳螂公司沟通过，发现他们的人员进去后，也是先做设计，然后做现场。未来，我们设计院培养工程总承包的项目经理一定是进来先做设计工作，做设计工作的好处是能对项目整理掌握的能力比较强，培养系统思维、全局思维，但是这都是“纸上谈兵”，还需要慢慢地去现场积累经验，这是我对工程总承包项目经理成长方式的建议。

重庆基准方中怎么样 基准方中待遇怎么样( 九 )

重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 九 )