重庆基准方中怎么样基准方中待遇怎么样( 七 ) _生活百科

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细分行业的调研总结
细分行业的总结，我们在攀成德的公众号“设计前沿”上发过，主要针对建筑设计、土木工程、能源和水利三个细分行业，这里再简朴介绍一下我们对几个细分行业的调研情况。
▌1. 建筑设计行业总结
外部环境主要从市场、竞争、模式三个方面来看：
（1）在市场方面，总量很大，但是新建市场基本见顶，区域分布很不均衡。
（2）在竞争方面，第一，行业里主要有四大类设计院，第一类是我们传统的部级院，如中国院、华建、中南院、北京院、西南院、西北院等；第二类是大学的设计院；第三类是民营设计院；第四类是省级和地方的设计院。第二，近年来行业中出现了一类新的竞争力量，就是大型施工集团的设计院，比如中建三局成立的设计总院，将来的目标是做到3000人，目标是要成为全国房屋建筑施工图设计顶尖水平的设计院，他们说“做方案我们比不过中南院、中信院，但施工图水平我们一定要更高”，水平高主要体现在几个地方，施工图强调可施工性、施工的实用性要强、客户的使用性能要高，这是三局设计院追求的几个目标。比如说，设计院出来的施工图，对于一个50层楼的项目，柱子从下到上的配筋肯定是一样的，但三局设计院不会这么做，他们有一根柱子的配筋会强得多，材料运输的吊塔就在这根柱子上；他们在地下室设计的时候也不会配筋都一样，会考虑车辆的运输材料怎么进去，而且所有的运输线路都会加强，多数设计院并不知道材料是怎么运输的，但施工单位知道，施工集团的设计院在考虑可施工性方面比产铜设计院要强得多。这类设计院，我估计会成为一股新生的、巨大的力量，但是在方案设计方面不会跟我们这样的设计院去竞争。第三，建筑设计区域壁垒正在加速崩塌，比如说，以前的湖南省建筑设计市场、湖北省建筑设计市场、江西省建筑设计市场、浙江省建筑设计市场等等区域之间都是有这样那样的壁垒，就像现在的公路设计市场一样，现在这种壁垒在迅速崩塌，是谁让这个壁垒崩塌的呢？是房地产开发企业的全国化带动了设计院的全国化，民营设计院的全国布点完成以后，在承接开发商的业务以外，也慢慢开始做公建的业务。
（3）在模式方面，设计咨询模式、通吃模式、全过程和工程总承包模式、数字化转型都在出现。对于设计咨询模式，有些大型设计院的方向比较明确，只做这个模式，也有一些设计院（包括六大院在内）现在正处在困惑之中，是只做设计咨询？还是做赢家通吃模式？他们还没有定论。我认为大院的赢家通吃模式（建筑设计产品，中高端全都做，全过程咨询、工程总承包模式都做），会面临高难度的商业模式、高难度的组织治理、高难度的人员激励几个方面的巨大挑战。数字化转型大家都在做，但是总体来看，数字化转型做得非常杰出的设计院并不多见，全国的设计院在数字化转型的榜样是中国电建华东院，这次论坛我们也邀请了华东院的时总（时雷鸣）来做分享。
建筑设计企业内部如何应对？
（1）在战略方面，大设计院“通吃模式”战略的可实施性有待验证，这些7000、8000人的大型国有设计院，今天把赢家通吃模式做得热火朝天，5年以后呢？很难说还能像现在这样，我认为“赢家通吃模式”要做得成功，有极大的治理难度。小设计院做差异化、聚焦、低成本、优质服务，这可能是他们的出路。
（2）在经营方面，技术能力和盈利能力并不匹配，在调研的过程中，我们可以看到建筑设计院的思想在慢慢改变，我把“院长重要还是院士重要”这个问题提给了每一家调研的设计院（“院长”指经营治理人员，“院士”指核心技术人员），总体来说，认为“院长”比“院士”重要的占60%，“院长”和“院士”一样重要的占30%，认为“院士”比“院长”重要的占10%，从这个比率大致可以看出设计院各级领导心态的变化。
（3）在组织方面，设计院对战略与组织关系的熟悉有待提升，组织能力建设的资源投入有待加强。2020年设计院都在做战略规划，通过战略规划来确定未来要朝什么方向走，但是，假如组织跟不上，即使战略上明确了发展方向，也是没用的，例如，很多设计院提出要朝工程总承包转型，向工程总承包转型对组织有什么样的要求？对人员有什么样的要求？我们要有去深度思索、要去实践，工作报告和企业战略规划报告用词很流畅、很高大上，实施起来还是蛮难的。组织能力建设的资源投入上也有待加强，在资源投入方面，对于做工程来说，很重要的就是人，设计院还有技术，但是技术和人哪个先有？是先有人再有技术？还是先有技术再有人？有时候也说不太清晰。其实多数时候去兼并收购一家设计院，估计也不全是买资质，主要是买团队和市场；在挖人方面，民营企业绝对比我们国有企业要强，中建的各个工程局之间挖人，都是一个团队一个团队地挖走，设计院也有这种情况，但是用很高的薪酬挖人的方式，至少在国有体制内的设计院根本就做不到，所以想要转型，资源的投入要突破，这是一个要害问题。

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