业务|流量多元化变现：如何评估一项新业务的商业化价值？( 三 ) 京东物流|小米有品|合作

4）同等货量下，更低的供给成本
与行业相比，在同等货量（比如产量、上架数量等）下，如果供给成本更低，那么就具备更大的利润空间。这种情况下，既可以选择通过平价实现更高利润空间，又可以选择通过低价提升销量，实现更高的商业化价值。
比如：很多流量平台都试图通过电商变现，但在选择供货方式上，有些平台在尚未跑通商业模式的情况下，就大刀阔斧的建设自营电商，虽然一定程度能够保证货品质量与交付效率，但因为前期过重的经营成本，导致产品根本不赚钱，反而没有OEM/ODM类合作方式变现灵活。
B、外部引入产品
如果选择从外部引入现成的产品，只是将流量平台作为一个分销渠道，本质上就是CPS变现了，此处要结合变现市场规模评估CPS收益空间。而从产品供给效率的维度，同样也要从上游的产品供应侧进行评估，即也要衡量供给效率，比如引入的产品是否是更好体验的行业产品、能否更好满足用户需求、能否创造更多的用户价值等。
03 流量变现效率前面说了变现市场规模与产品供给效率，这两个维度是相对容易评估的。为什么这么说呢？因为大部分时候，我们设计一个新业务，这个业务大概率是一个已经存在的领域，只不过需要拿到自己的流量平台上来做。因此，只要这个业务有市场，且自身产品至少能够保证行业水准，大部分公司就会去尝试。
但很多时候之所以失败，更大的原因是没有规模化跑通流量变现链路，也就是没有跑通商业模式。而能够成功跑通的关键在于：通过锚定流量资源，建立一个面向变现业务的流量分发链路，实现各个环节高效率的转化，最终达成高效率变现。这里特别强调高效率，也就是说如果变现效率低下，也没有规模化的可能性，因为这往往意味着你的变现成本非常高。
如果从结果来评估，流量变现效率可以用单个用户在单位时间内的产值来评估，比如日度、月度、年度等不同周期的产值，且流量规模与变现效率共同决定了商业化价值，公式如下：
商业化规模=流量规模*变现效率
比如：一款APP有100万DAU的流量规模，一年通过某项业务产生了1个亿的收入，那么这款产品的年度变现效率可以测算为100元/人/年，即年度ARPU，但其实更常用的是日ARPU。
因此对一项已经在开展中的业务，可以直接测算变现效率，并通过行业变现效率对比、用户消费潜力评估、变现率（货币化率）等方式来衡量当前变现效率是否合理。
当然针对广告、电商、游戏、直播等不同变现业务，日、月、年适用的变现效率核算方式会有差异。而不同业务间也可以用同一个标准来核算，比如日ARPU，可以进行跨业务变现效率对比，来优化业务结构。
而对于一项尚未开展的业务，或者刚开展但尚未跑通的业务，在无法定量测算的情况下，如何定性分析变现效率呢？有两个最关键的因素影响了流量变现效率：一个是流量的质量情况，一个是流量的分发效率。
先来看流量质量。流量质量是指用户时长、消费频次、用户垂直度等因素，流量质量正向影响变现效率的逻辑是：通过精准定义流量画像，并不断优化变现产品实现商业化PMF。也就是说，变现要懂流量本身，提供满足用户需求，且吻合流量特征的变现产品，才能够实现高效率变现。
从这个角度，我们看一下B站。与抖音快手相比，B站的流量规模算不上顶级，主要是中长视频内容形态决定的。但B站具备很高的流量质量，比如超长用户时长、超高的用户粘性、高度垂直的用户群体等，这让B站在商业化变现的时候，能够从流量质量出发，匹配不同形态的变现业务，比如游戏、电商、广告、增值服务等。
再来看分发效率。流量分发正向影响变现效率的逻辑是：通过为变现产品或者场景建立高效率的分发链路，以促成高效率变现。这个时候的评估重心就来到了分发对象上，它可以是一个完整的业务场景，比如直播、商城、各类网服场景等；也可以是一款用户付费的产品，比如一个付费会员、一个付费商品、一个订阅应用等。下面按照这两种情况来评估。
A、分发产品
靠一款用户付费的产品（商品、会员、应用等）来变现，在流量质量的支持下，只要满足用户需求，然后进行合适的曝光，就能够形成消费转化。流量链路就是：从用户到产品。这条链路很短，往往只要保证用户匹配效率及付费转化效率，就能够确保跑通并保证整体变现效率，进而实现商业化价值。
B、分发场景
靠一个完整的业务场景来变现，情况就要复杂的多，与分发产品的“从用户到产品”相对比，流量链路变成了：从用户到场景，再从场景到产品。对于一个用户来讲，他首先要触达并进入场景，然后再在场景中完成消费。那么如何评估这个链路的整体效率，进而评估对商业化价值的影响呢？此处总结三个关键评估点：