业务|开始“人效管理”后,99%的企业都迈不过这三个难点

业务|开始“人效管理”后,99%的企业都迈不过这三个难点
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本文作者:穆胜,头图来自:视觉中国

以前的文章,我谈到了各界对人效管理的诸多误解。这种误入歧途,本质上还是因为人力资源专业的三个难点。可以说,这三个难点就是人力资源专业的进化之路上的三道顽固屏障,但凡HR们对于其中任一道没有突破,人效管理的模式都无法落地。

难点1:理解业务之难

对于业务产出的理解不足。

所有企业的业务都可以分为两类:一类是利润池,另一类是增长引擎。对于前者,计量其经营损益即可,这个相对客观;对于后者,必须要贴现计算出战略损益,这个就需要理解公司的战略。

关于战略损益,我有个简单的定义:这里没有赚到钱,但在那里可以赚到钱的业绩;今天没有赚到钱,但明天可以赚到钱的业绩。

业务|开始“人效管理”后,99%的企业都迈不过这三个难点】举例来说,销售产品时的“搭售”,A产品不赚钱,但B产品赚钱。再举例说,一个平价促销行为吸引了大量的流量,这个促销行为在今天没有赚到钱,但明天正常价格销售其他产品时,这些流量就多多少少会转化成利润。两个例子中,前一个业务都没有产生利润,但却都产生了战略损益。而只有预估出战略损益,才能客观评价此类增长引擎业务,这就必须要懂业务。

而即使对于利润池业务,利润产出的规律也完全不同。有的业务是一级利润池,有的是二级利润池,有的是三级利润池。这就好比,你不能用百米速度来衡量马拉松选手的水平,也不能用马拉松成绩来衡量一个短跑选手。而要掌握利润的产出规律,还是要懂业务。

大部分HR很难做到“懂业务”这一点,基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR一把手名义上是EMT成员,但实际上就是一个菜品上的“摆盘”。他们能进EMT,源于老板的面子,在这类老板的思维模式里,好像不把HR一把手放进EMT,就感觉自己不够重视组织似的。

正是因为这种背景,我们会在企业内看到重复多次的“油腻”场景。老板在每项决策的最后,都问问HR一把手:“我们的人才队伍能支撑这项业务吗?”HR一把手毫无例外地会说:“人才不足呀。”老板一定会说:“人才不足,这个业务也得上呀。”这种对话毫无意义,双方都活在自己的世界里,完全不符合我们提出的C3(CEO、CHO、CFO组成的三角团队)“跨越专业进行思考”的时代要求。

在不少企业,也不能只怪HR不懂业务,事实上,老板也没有把战略弄明白。在他们的眼中,“所有业务都是战略级业务,都不能亏钱,赚多赚少另外讨论。”这类说法实际上就是没有清晰的战略。而没有战略作为底层逻辑,那应该如何定义业务呢?要让HR比老板还懂战略,未免有点强人所难了。

有的老板还在不自觉中偷换了“懂业务”的概念。他们要求HR们了解业务的每个细节,比业务还懂业务,甚至还能自己上手做业务。但如果这样,为何不让HR们直接去做业务呢?这明显是更好的人岗匹配嘛。其实,HR以助力业务为目的,他们的“懂业务”应该体现在两个层次上:

一是听得懂业务语言。具体体现在能与业务部门对话,知道人家说的是什么,不需要人家再解释业务术语,这是基本要求。

二是能理解业务规律。将业务作为一门生意,能够理解各个指标之间的联动关系。知道不同产品的重要性分布、不同产品之间的销售协动关系、客户数和流水之间的关系、流水和营收之间的关系、营收和利润之间的关系、利润和现金流之间的关系……这意味着,业务部门的每一个动作,HR都能判断出大概对于经营的影响;业务部门负责人的每种经营思路,HR都能够抓到关键指标。千万不要出现这种现象,人家拼命做客户数,HR还在拼命考核人均利润。

遗憾的是,即使我们厘清了“懂业务”的定义,能够做到这点的HR还是太少了。

难点2:理解队伍之难

对于“队伍”的理解不足,“队伍”即“组织+人才”。

“组织”代表组织构型(Organization Architecture),包括横向上的商业模式,纵向上的业务流程,整体上的组织结构,个体上的岗位系统。“人才”则是分布于组织构型中的个体。

具体来说,队伍建设有三个层面的工作:

第一层是将商业模式翻译为业务流程,再翻译为组织结构,再翻译为岗位系统。这是一个从宏观到微观的分工过程,极大程度上决定了队伍的效率。