业务|开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点( 二 ) 工作岗位|安哈尔特州|马格德堡

第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。这种定位，让海底捞的服务员在服务水平上具有了天然优势。

第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。举例来说，对手在某支队伍上是多年的精兵政策，企业已经不可能更有优势，那是战略性放弃这个部分，从其他地方找补？还是用人头数去铺，形成对抗的可能？无论采用哪种建队思路，计算逻辑应该清晰，客观的“账面上”看应该是有希望获胜的。千万不要出现那种情况，客观的账算不过来，却只要求员工“死磕到底”，这是极度不理性的。

上述三层就是人力资源专业版OD模块（Organization Development，组织开发）做的事情。但按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每层上都在打折扣：

第一层上，大多OD一般只管岗位，埋头设计。

但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样，前者应该是一个“客户关系专家”，但后者必须是一个懂产品甚至懂技术的“大顾问式销售”。如果没有这个分工基础，后续再怎么抓人效都会事倍功半。

现实中，造成这种尴尬大概有两个原因：

一方面，大量OD都习惯了孤立地考虑岗位，他们对于业务理解的先天不足延续到了这个环节。而直到设计出的岗位描述（或对岗位的人才画像）百般不适，他们也没有判断出问题的根源。

另一方面，由于种种原因，大量OD并没有和业务部门就岗位设计上建立良好的协作界面，长期扯皮。OD们认为，业务部门最了解岗位应该如何设计，而业务部门则认为，这是你人力资源工作需要的文本，你们自己搞定。两种说法都是错误的。在这件事情上，业务部门的价值在于提供直接的需求信息，而OD的价值在于用方法论提炼需求信息，形成岗位描述。

第二层上，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计。

在大多数OD的眼中，这些部分很难做出创意。说起来让人无奈，一直主张自己岗位价值的OD，从内心里认为自己的岗位难以提供价值。但事实上，只要他们的嘴勤一点，腿勤一点，他们从竞对处获得的商业情报一定大有价值，基于这些商业情报给出的组织设计对于人效的提升大有裨益。

第三层上，大多OD根本不清楚企业的人才分布，自然难以合理规划建队思路。

所谓人才分布，是指人才在组织里是如何分布的，具体包括如下维度：

人才队伍的各项特质中，长板是什么，短板是什么？
各支队伍中，哪支队伍是强势精锐，哪支队伍是弱势战力？
各支队伍中，哪支队伍可能是决定战局的核心人才仓？
每支人才队伍的成长规律是什么？建设什么队伍见效快，建设什么队伍见效慢？
……

正是基于对人才分布上述维度的理解，OD才能规划出什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代。但现实是，大量OD几乎从来没有从这些角度审视过企业的人才分布，建队思路自然难以让人满意，全员大培训做得风风火火，培训资源像“撒胡椒面”一样有去无回。如此一来，又何谈管理人效呢？

难点3：理解职能之难

对于选用育留等人力职能的理解不足。

当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。

选用育留是人力资源专业的基本工作，但为什么我会给出HR们对这个部分理解不足的判断呢？简单说，还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位，导致了人力资源工作的有效性不足，难以产生看得见的影响。而在这种模糊的因果链下，人力资源专业自然越来越“油腻”。

如果一说到哪个团队素质不足，就想到要做培训；如果一说到人才供应链失控，就想到要做全员带教；如果一提到做人员汰换，就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点；如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来，都是比较油腻的思路。想想，如果十年前就是这种玩法，十年后还是，既没有考虑环境变化，也没有进行自主创新，难道不油腻吗？