陈春花：东方园林双主业驱动带来可持续增长( 五 ) 导读：迭代加速的时代

主营业务的增长和盈利，不能因为转型出现下滑；第二，确定新业务后，必须全力以赴保证新业务可以成功。海尔设立了组织结构来展开新业务，在海尔的结构里只有两种形态「转型小微」与「创新小微」，这两种组织形态，保障了海尔传统业务和新业务的有效发展。华为的「管道业务」聚焦与终端业务高增长，带给人们极大的震撼。金蝶基于云的专业业务与专业服务的双模式，带来了有效的高增长。东方园林的水环境治理与危废环保业务的双驱动，带来有效增长的可持续性。

第三，打破平衡

打破自己的内部平衡，是对企业的第三个要求，能够做到这一点的企业，在面对不确定性时，可以动态地适应。海尔打破结构，让组织里只有「小微」单元。华为让内部处在一个完全可以动态的状态，甚至可以说没有固定的角色，华为连CEO都是轮值的，今年开始董事长也是轮值的了，将军可以当班长在华为非常普遍。金蝶最近几年「砸PC电脑」、「砸办公桌」、「砸CEO」，这一系列的「砸」让金蝶变成一个完全以「云」为结构的公司，充满了柔性化。东方园林用「攀登者」来唤醒每一个员工，以「彩虹计划」为蓝本，让每一个人都和价值创造组合在一起，完全打破了结构阶层，激活了每一个人。