“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 六 ) .font_s.ios.pgcarticle

第三个要素：价值获取。即我们经常讲的商业模式，获取收益的方式。这包括卖掉产品赚利润、融资、投资、股权分享等。为客户呈现了自己的价值，还要考虑怎么获取自己的价值？依靠什么吸引客户并获取利润，以及其他的盈利模式，计算我们的收入利润和市场份额。
第四个要素；活动范围。这里讲的活动范围，是在经营活动中我们的角色和范围，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供应商与合作伙伴做？选择的重心就是要聚焦核心和关键的领域。华为公司188,000多人，研发人员占45% ，销售与服务占35% ，管理人员占10% ，剩下只有10%是生产制造。 10%的制造人员，只做核心部件的制造、整机的装备和调试，其他零部件生产和制造都是让供应商和合作伙伴去做。所以华为能够聚焦主航道，持续投入研发。
第五个要素：战略控制。构造企业的护城河，让竞争对手无法超越。战略控制又称为价值转移点，保证企业的连续性运作。怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？要抓住产业链演变的关键点。一是踩准客户需求的转移趋势，保护利润。最初级的就是控制成本，最高境界是引领行业的发展，构建领先的管理体系，持续产出。二是客户对我们的认可度如何。
第六个要素：风险管理。从全面的视角审视潜在的风险，一般有内部风险、外部风险。如何管理和应对？处理的方式一般是规避，有些规避不了就只能承受，尽量减小风险。
第三问：怎么去？从战略制定到战略执行管理
战略制定完成以后，就要进行战略执行。首先，要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。在运作的过程中，从业务设计到关键任务，中间还缺少一个管理工具，所以华为引进了业界的一个战略执行管理模型，主要是提炼关键成功要素和成功要素的衡量指标。支撑业务成功的关键要素是什么？这个要素要怎么衡量？怎么通过关键要素找关键任务？从关键任务中识别重点工作，把重点工作按照项目管理的方式去做，这就是战略执行管理的全过程。
战略执行最重要的是承接关键任务。关键任务要通过组织、人才、激励和文化氛围来实现。除了关键任务之外，后面这部分都是人力资源管理的内容。很多人认为人力资源管理就应该是人力资源管理部门做的，其实人力资源管理部门只负责组织指导大家开展人力资源管理的工作，只是作为一种工具方法的指导而存在。在华为，人力资源管理的第一责任人是各级主管。因为战略制定以后就要靠组织、人才、文化氛围来实现，这些工作都需要各级一把手来做。
要实现战略目标，组织运作中的主要问题是什么？如何通过对组织形态、组织规模、组织绩效的规划与管理、组织运作来支撑战略执行。组织又是由人构成的，所以我们的关键人才如何获取？他们的布局是什么？有哪些保护的措施？战略执行对关键岗位和人才布局有什么要求？目前的关键岗位和人才布局是否支撑战略执行？如何通过人才的获取和管理来支持战略执行。要留住人才就需要激励，战略及业务设计对激励的具体需求是什么？如何通过激励方案的设计和实施，来激活组织、导向奋斗、保留人才，从而创造更大的价值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有竞争，这时候我们如何导向文化，如何有效传承公司的核心价值观？如何建立适应于产业或当地特点的工作氛围？如何促进干部持续奋斗，不懈怠、不腐败？
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（一）关键任务的识别
从战略目标到关键任务，中间的过程就是战略解码。战略解码就是把高大上的目标分解成组织和个人的业务、责任。战略解码一般有两种方式。
第一种方法叫战略执行管理方法(BEM) ，战略制定以后，要找到关键成功要素和战略衡量指标，支撑关键成功要素的实现。细化为年度的关键目标和措施、年度重点工作和重点任务。然后用项目的方式来管控执行。
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BEM解码的过程包括：1.SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI ，牵引KPI对齐战略。 2. 对齐KSF ，导出年度业务关键措施和目标。 3. 按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作。 4. 识别导出重点工作子项目。这张图，上半部分是战略规划，下半部分是年度规划。做年度规划的逻辑就是如此。