“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 八 ) .font_s.ios.pgcarticle

华为人才管理的机制是：吸引人才，尊重人才，激发人才，但是不迁就人才。不迁就人才的前提就是有人才的储备。华为人才储备实行的是长板凳计划，办公室门口就有人等着，你不干有的是人干。在人才获取方面，构建以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用。在专业化方面，构建公司专家体系、尊重与鼓励专家积极贡献；提倡工匠精神、增强实操类员工的贡献价值感。在驱动力方面，建立具有市场竞争力工资体系、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。在人才梯队方面，坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工。在学习与发展方面，华为员工对自我发展负责，任职资格牵引，训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能，从而构建了完善的人才管理体制。
有人问我，华为的人单边作战能力怎么样？你们是靠平台还是单兵作战能力？我说，这两方面都有，正因为华为有这样的平台，人员进来就会变成人才，必须提升自我。这就叫“蓬生麻中，不扶自直” 。你要是不长成，就没有空气和养分。只要机制建设得成功，就能把秀才变成士兵，把士兵变成班长，把班长变成将军。
人才的成长除了机制之外，还有环境与氛围。华为对于干部队伍，能够主动识别、大胆使用、合理流动，让优秀干部加快成长，形成看得清、拔得起、流得动的环境。华为的专家队伍，不断优化人才管理机制，让优秀人才找得到、进得来、用得好、留得住。华为的人才管理机制，主要集中于人才的选、用、留、育、管。我们通常说的选、用、育、留，已经过时了。
干部队伍是人才梯队的火车头，只要政治路线确定以后，干部就是决定因素。华为对干部的要求，坚持从成功实践中去选择干部，让更多有使命感和责任感，具备战略洞察能力和决断力、战略管控能力，崇尚战斗意志和自我牺牲精神的干部，走上更加重要的岗位。
（四）激励管理框架
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围绕提升绩效效果，激活组织和员工，激励管理需要全面的结构性思考。激励分为物质激励和非物质激励，物质激励是为了让人才更好地活着、存在，延续生产力。非物质激励是为了体现存在的感觉，让人才更有存在感。所以一般不但要做物质激励，还要做非物质激励。我们鼓励大家做各种颁奖晚会，目的就是为了彰显存在感。物质激励是让付出得到回报，非物质激励是让别人觉得自己活得很好，从而鼓励人才，进行自我成长、自我进取。当然非物质的基础是建立在物质基础之上的，精神文明要在适当的物质文明基础之上才能构建起来。
一个企业可分配的物质激励，是收入减掉非雇员成本与费用，等于可供分享的利益。这利益一部分是分给劳动所得，一部分是分给资本所得。这两部分各自要分多少？华为的标准，因为创造价值的主体是劳动，所以劳动所得是资本所得的三倍。劳动所得，就是工资奖金福利，资本所得就是员工的股票收益。这样分配的第一刀就切出来了。接下来再从地域、区域、机关层面分。
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任何组织和个人的物质回报，都是按比例来源于价值创造。华为分配的原则是获取分享制，多劳多得，鼓励冲锋。华为所有的钱来自于项目，项目的达成可以生成奖金，超目标超计划完成的项目可以加速生成奖金。所以大家都积极参与项目，因为不参与就没有奖金。华为分配的原则是按照责任结果分，学历、知识、工龄，都不是回报的要素。只有做出了贡献，才能得到相应物质回报，以及在公司里获取的机会。干部选拔的标准，仍然是基于贡献。绩效是分水岭，华为现在激励的原则和导向是，要在员工最佳时期给他最好的角色，让他做出最佳的贡献，得到最合理的回报，及时赚到钱。
个体和群体的饥饿感是激活组织创造价值的合力。企业的管理，分好了钱，管理的一大半就解决了。我有个朋友，经营了一家五六十亿的公司，他曾经在2016年创新大会上遇到我们老板，就问我们老板：“我们也招了一些华为的人，他们很努力，加班加点，但是却没有创造出像在华为时一样的业绩，要怎么去激励呢？”任老板的回答只有三个字：分好钱。