“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 九 ) .font_s.ios.pgcarticle

物质激励与精神激励要并重，不能老是讲教育、文化、使命。用尊重、信任、机会、荣誉可以激发员工的责任心和使命感。但前提是他们要活下去，活得有尊严。用合理的价值分配，才能撬动更大的价值创造。公平分配很重要，及时分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，员工就会聚焦工作，干好自己的业务，做出越来越大的贡献，公司实现更大的收益，员工获得更高的收入。华为一直鼓励员工多劳多得，多挣钱。只有这样做了，员工才能从用力工作变成用心工作。天天加班往往是用身体的勤奋，掩盖了大脑的懒惰。要让员工发自内心的把这个工作干好，通过责任感来驱使人才。
（五）文化与组织氛围
一个企业的核心价值观和文化，是一个企业判断是非的标准，是一个企业调节行为的规范，也是一个企业促进内外部关系的原则。华为的核心价值观就三句话。第一句，以客户为中心，这是用来调节外部关系；第二句，以奋斗者为本，这是用来调节内部关系。第三句，长期坚持艰苦奋斗，这是用来激发组织活力。同时，核心价值观也是判断是非的标准，当我们的业务出现了分歧的时候，就回到核心价值观，是不是为客户在创造价值？当内部分配和价值评价出现困境的时候，回到核心价值观，是不是以奋斗者为本？以奋斗者为本，就是以责任和贡献为本，这是华为判断是非的标准。
华为公司的员工并没有天生的注入奋斗的基因，并没有那么“高尚” 。是由于机制和氛围的引导绩效管理的要求，才形成了华为的奋斗文化。最近任总提出，要继续铲除平庸，不自我进取、不改进、达不到任职要求、工作态度不好，这些人要及时铲掉，才能激发组织活力。华为每年例行5%的末位淘汰制。对员工的绩效、劳动态度、任职能力进行评价，这三项其中任何一项出现问题，都有可能被淘汰。经过这样的制度，训练过的员工，即便华为员工离开了华为，依然能够发光发热。
建设好的组织氛围，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。在激发组织活力方面，华为实行赛马机制。首先让员工自己跟自己比，找改进。如果作为干部，今天定的目标比昨天还低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目标比找差距。赛马机制能够保持组织持续的活力和战斗力。华为的核心价值观很简单，不像其他企业那样很复杂但是没有什么用。
六、没能实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛就是战略简单回顾一下战略制定和战略执行的流程。战略制定，首先从找差距开始，然后做战略规划（五看）。战略执行，从做战略意图（愿景、目标）开始，然后找创新焦点，做业务设计。业务设计之后做关键任务的梳理，通过战略解码去思考关键任务、年度关键任务。然后做组织的管理、人才的机制的构建。最后是文化与氛围。
文章插图
在战略制定和战略执行的全过程中，领导力和价值观要贯穿始终。领导力就是领袖要素的判断方向，是影响别人自动自发跟随你的能力。领导力决定了别人跟随你选定的方向和目标，所以说领导力要贯穿始终。在执行的过程中，领导力要把握方向，坚定执行。价值观是一个企业的文化和价值观，不只是那些贴在墙上或念在嘴里的口号和标语，那只是承载价值观的文字符号。价值观里包含一个企业的追求，包括愿景、使命和战略。价值观是我们的初心。
同时，战略也不是一成不变的，战略制定是一个不断优化的过程。每年都要关注市场的动向，以及市场不确定带来的影响，及时调整。说到底，在正确的时间，用正确的方法，做正确的事情就叫战略制定。
从战略制定到执行，通过制定战略目标、战略举措，分解为业务规划、年度业务规划，从SP到BP进行解码。通过管理者的领袖要素和分工，通过上下同心达成一致，达成一致之后又形成组织的管控要求和个人的目标。这就是一个企业从战略管控到执行的整个机制。
战略从哪里来？我们说，没有洞察就没有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有理论，没有理论就没有战略。最后有句话送给大家：“没能实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛就是战略。 ”关键问题在于能不能实现。