“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 七 ) .font_s.ios.pgcarticle

基于这个方法，通过战略解码找到关键成功要素，再确定关键任务。关键任务如何实现？一般要通过这个逻辑：从差距到关键成功要素，再到战略意图、期望的业务设计，来寻找关键任务及责任矩阵。关键任务找到之后，接着确立执行措施，这包括里程碑的设置、内外部的依赖关系处理等等。
关键任务支撑业务设计，尤其是战略追求的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可以从以下几个方面的思考：一、市场增长与格局；二、解决方案平台与关键技术；三、产品开发；四、新机会孵化；五、精细化经营；六、竞争与合作策略；七、能力建设等。这几个维度可以识别支撑我们的战略目标和业务设计的关键任务有哪些。
第二种战略解码方法是头脑风暴，即高绩效组织建设方法（OTB）。通过头脑风暴，承接上级战略，找到本级组织的目标和关键任务。明确团队价值、工作重点、相互依赖关系，从而使战略可以清晰传递到每个成员。以高绩效执行，保证组织目标的实现。这时候就是大家一起拍脑袋来做决策，思想碰撞，找到共识的重点任务和目标。一般通过从输入、过程到目标的流程，形成各级高绩效团队。设定团队的方向目标、团队未来12个月的优先重点工作，形成团队责任矩阵，制定团队规则。
（二）构建以客户为中心的流程化组织
战略执行除了关键任务之外，第二步就是需要组织的推动，要从内部和客户两个角度思考未来需要的组织。客户层面，要求组织快速高效方便；内部要提高效率。组织管理一般分为组织形态、组织规模和职位管理，以及组织绩效。
文章插图
什么是组织？为了实现一个目标，具有一定的流程，承担一定责任的，一个决策的整合体。组织的本质就是职责、权力、资源的合理分配。所以有些企业要自下而上变革组织，实现起来很难。因为组织是一把手工程，涉及到权力资源的重新分配，如果一把手不推动，很难进行。
华为组织变革的方向是构建以客户为中心的流程化组织。首先要找到端到端的流程，围绕流程去构建组织。所谓流程型组织就是沿着流程，进行权力资源和责任分配。一个企业的组织主要应该是流程化组织，同时也存在着功能性组织。组织的最好的样本是军队，军队的组织分为主战和主建，主战的就负责打仗，就是流程化组织；主建的是负责基础建设，就是功能化组织。
1.支持端到端流程化运作的组织有七个要素：责任分工。战役指挥重心下沉一线，后方聚焦战略制定方向把握及资源建设与调配；
2.权力授予，管理权和指挥权分离；
3.组织配置方面，前端精兵组织，根据作战需要模块化剪裁和调整一线组织；
4.资源布局，推进人才基于市场资源获取性和贴近客户的要求，快速响应；
5.能力建设，瞄准战略方向，以任职资格牵引系统的规划和牵引、能力建设；
6.流程运作方面，作战流程是面对复杂多变不确定的环境，基于场景化剪裁，聚焦胜利。职能流程则严谨全面，保证合法合规，规避风险；
7.信息系统支撑，打仗时前后方各级将领信息要一致，要构建即时交互的信息环境，保证各级指挥官在任何时间地点，快速获取完成任务需要的信息，及时对作战环境形成共同的理解。
文章插图
华为公司也经历了组织变革，从原来中央集权的方式，改变成一线运用权力指挥战争、聚焦目标；后方把握方向、制定战略，形成良好的支持平台，从而聚焦价值创造，简化管理。华为公司组织构建的主要原则就是小前端大平台、指挥权力与管理权分离。指挥权前移，管理权主要体现在服务支撑和能力建设。最后实现的是班长的战争，以“铁三角”为作战单元。前方放开手，后方手放开。就形式来看，华为的组织呈现成一个高效的“蛇形”流程化组织。蛇头灵活出击，蛇身有力支撑。最后实现的结果就是权力向前倾斜，使得面向客户界面的作战单元权力越来越大；资源向后聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。
（三）人才管理机制
战略执行的第三个要素是人才。以“业务战略、组织能力、人才需求”三点一线，在战略中识别对人才的需求，同时兼顾人才的数量和质量，以及关键人才及技能提升和人才结构的合理性。这包括：1.关键干部与专家的领域和地域分布是否支撑未来业务战略的实现？2.当前员工队伍的层级分布是否合理，准备如何优化？3.自有/外包的配比是否合理？