“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 三 ) .font_s.ios.pgcarticle

战略一般分成这么几类：总体上分为公司战略、业务战略和职能战略。做战略，不应该只做公司的整体战略，下面的层次也应该去思考。公司战略层面，要考虑公司的机会在哪里？顶层的商务怎么设计？各个业务群长中短的目标怎么确定？怎么保持有效增长？这是公司大层面要去思考的维度。业务战略就要分产品线，分BU ，分销售，分区域。华为纵向有三个BG的战略，横向以智能化为主要战略。做战略是一把手工程，是其他人不能替代的。
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三、先成就客户，再成就自己华为做战略有两个基本的管理原则：第一个是客户导向，第二个是目标导向。以客户为中心，不仅包括文化方面，内部流程和客户界面都要以客户为中心，从客户端到客户端。华为的流程建设都是端到端的建设，而有的企业搞的是段到段的流程，所以就没法拉通。华为把海外业务每一个国家的负责人、中国区域每个省的负责人叫代表。华为的代表有两层含义，在客户界面代表华为，回到华为代表客户。
一个企业最核心的业务流程，不外乎3—4个。第一个是研发流程，从客户需求端得到需求，开发完了要回到客户端，满足客户需求。第二，是销售业务流程。从发现客户需求，到交付给客户，把钱收回来，也是端到端。第三，是服务流程，从客户端发现问题，在客户端把问题成功解决，这三个最核心的流程都要实现端到端。企业最核心的不外乎要抓住两条，一是产品如何成功，二是市场如何成功。在华为，前一个叫IPD ，研发流程。后一个叫LTC（ledto cash），从客户线索到客户回款的市场流程。客户界面的组织要做到以客户为中心，就要运作高效。
很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信，一个项目的合同可以写成好几本书，华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚，到2006年，华为的轮值CEO提出简化流程，就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚，客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个：一个是客户跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到，那么组织就没有得到优化。
华为以客户为中心的理念，最核心的不是通过和客户搞好关系，把客户的仓库装满；而是要实现客户购买了华为的产品和服务，能够创造价值。先成就客户，才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 2014到2015年，马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会，因为华为并没有改变他们的亏损，所以2017年2月在巴塞罗那展会期间，我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间，做了一次彻底的讨论，怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是，客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实，不是说把产品卖给客户，产生的销售额就是成功；而是客户买完以后产生了价值，这才是华为的成功。
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第二条原则是以目标为导向。首先，要强烈抑制创新的冲动，创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进” 。其次，销售领域不仅要有总目标，还要对新产品的格局和新市场的份额，进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。
四、以客户为中心、以生存为底线华为公司业务管控的架构思路包括一个中心两个基本点。一个中心就是以客户为中心；两个基本点，一个是产品目标规划以客户需求为导向，另一个是企业管理的目标是流程化的组织建设。所有业务流程化才能提高效率。我们称之为知行合一。王阳明心学里的核心观点就叫知行合一。这里讲的知行合一是良知与行为的合一。我们老板讲，华为就是一个磨豆腐的，豆腐是卖给大妈吃的，大妈又没有多少钱。所以磨豆腐的不能把豆腐卖成肉的价钱。华为的经营理念不追求一夜暴富，不追求高利润，而是把利润留给客户，留给供应商。