“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 二 ) .font_s.ios.pgcarticle

文 / Steven Lau ，华夏基石商学院大师塾训战导师，华为“蓝血十杰”

来源：华夏基石e洞察

根据Steven在华夏基石商学院内部授课录音整理

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华为的持续发展，是坚持以客户为中心，为客户创造价值，并且能够把握战略方向，持续压强投入，从而构建了全价值链驱动。从战略的制定到执行，华为在实践中总结出了一套成熟的方法论。总体来看，华为战略成功有两个核心：战略制定的核心是保证方向大致正确，战略执行的核心是保持组织充满活力。华为的战略制定到执行管理的成功，完美回答了我在哪、要去哪、怎么去这三个问题。
一、战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力现在的世界是一个充满了不确定性的世界，没有人能够把未来看得那么清楚，所以方向只能大致正确。方向能够持续大致正确，基本保障有两个。第一个就是领袖要素，即各级主管的领导力。领导力靠什么来支撑？即视野、知识和见识。其实重大的决策，不是依据精密的推理和计算，往往都是“拍脑袋”决定的，而“拍脑袋”的背后，体现的就是领导者的视野、知识和见识，以及成功的实践和业务经验。人生的差异在业余。高级干部除了业务洞察力之外，还要有视野、知识和见识。这些也都来自于业余。
依靠领导力能够找到方向，而判断方向在哪里，依据的是客户需求。德鲁克定义了企业的本质，就是创造顾客。创造顾客最基本的两个要素：一个是创新，一个是营销。首先要有创新的产品，其次要卖得出去。作为各级管理者的领袖要素，首先要能把握客户需求的方向感，其次要能把握技术创新的方向感。其实技术创新也是客户需求的体现，是未来的客户需求。所以实质上领袖要素就是对客户需求的把握，并且要不断调整方向，保证其大致正确。
任正非说过：领先半步是先进，领先三步是先烈。讲的就是根据客户需求进行创新。企业没有必要做先烈，所以华为的产品目标规划都是基于客户需求的。为什么说领先三步就成了先烈了？
国际著名的贝尔实验室进行了很多超前的研究，这些研究成果在研究者有生之年都没有得到大家的关注，他们死后二三十年才被世人认知其价值。这就是先烈。华为也有自己的实验室，叫2012实验室。我们当时的定位是——如果未来世界上只留下两个实验室，一个是贝尔实验室，另一个就是华为的2012实验室。 2012是玛雅人预言的世界末日，在这一年，华为把原来做基础研究的组织全部整合到这个实验室中，一共有2万多人。华为每年的研发费用占总收入的10%—15% ，整个研发费用的20%—30%用于基础研究。基础研究的方向仍然是以客户需求为导向。 2012实验室承载着打造通讯领域的“诺亚方舟”的使命。实验室的研究方向，一是大规模集成电路的研究；二是新型通讯方式的研究，比如量子通讯；三是新材料、新工艺的研究，如石墨烯的应用；四是操作系统的研究。在美国制裁之前，华为的科技实力已经具备了相当大的规模。
第二个要素是组织要充满活力。一个充满活力的组织表现为：一，组织的执行力，能够使大致正确的方向得以贯彻执行；二，善于自我批判，在执行过程中发现了偏差，组织具有自我批判能力，能够及时纠正；三，领袖要听得到各级员工的声音，并根据有效的意见，来修正自己的决策。因为大多时候真理在民间。
二、在战争过程中略掉部分，就叫“战略”关于战略的定义，很多学者都有过精彩的论述。彼得?德鲁克说：“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。 ”郭士纳说：“忽视战略，仅仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。 ”战略是方向性的、全局的、是基于未来的，是布局。战略正确，精准的战术、严格的执行就会事半功倍；战略失误，战术越成功、执行越有效，越迫近全军覆灭。战略是要以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立自身的独特性。
这些论述都比较复杂。华为对战略的理解特别简单——在战争过程中，略掉一部分，就叫“战略” 。这句话是我们老板说的。什么都想做，最后什么都干不成。因为痛苦往往来自能力与梦想的不匹配，因为看不清，所以认为都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以都想做；因为都想做，所以背负了巨大的压力，最终被压垮。有所为有所不为，才能成功。