“没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”( 四 ) .font_s.ios.pgcarticle

华为经营管理理念的核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好。如何做正确的事，是我们的价值主张。如何正确地做事，是我们的价值创造过程。如何保证持续做好，就是价值评估与持续成长。
五、华为战略管理“三问”做战略有战略三问，第一问，我们现在在哪里？通过差距分析、市场洞察找到自己的位置。第二问，我们要去哪里？确定战略意图。第三问，怎么去？就要进行业务梳理，包括创新焦点、业务设计、战略执行（关键任务、组织、人才、文化与氛围）。这就是一个企业登峰之旅的完整的战略地图。
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一般做战略的模型叫BLM(Business Leadership Model) ，有的翻译为业务领先模型，有的翻译为业务领导力模型。这是当下业界做战略规划与共识的一个最佳实践工具，也是企业提升各级干部领导力的工具。一个企业有战略很容易，晚上动笔写一下，第二天就有了。但是，这个战略如果不是组织认同的，往往都执行不了。所以做战略的前提是达成战略共识，因为战略不是一个人干事，要靠下面的人一起干。这和做市场是一样的，销售能做成功最重要的就是自己能够说服自己，并且坚信。战略也是如此。
BLM是一个结构化的思维工具，首先从找差距开始进行战略制定，然后到洞察、到战略意图、到创新焦点、到业务设计。制定完了之后要执行，包括关键任务的分解、组织、人才、激励、氛围与文化。如果干部都按照这个结构化思维去思考，那么干部的战略思维也就会得到提升。
企业从来都不缺战略，但是70%的企业战略没有得到执行。战略执行要通过战略解码，找到关键要素，通过关键成功要素和战略衡量指标找到成功的关键任务。在战略制定的时候，我们是用望远镜看着山的那边；而我们做战略执行的时候是要回到当下，用显微镜看当下的关键任务，包括组织、人才、激励机制的建设，来推动战略的实现，使组织充满活力。
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第一问：我们在哪里？
（一）差距识别：从不满意到不满足
我们在哪里？战略执行的第一步是找差距，差距又分为业绩差距与机会差距。业绩差距就是我们有目标，但是没达成，这叫不满意。机会差距是我们没有定目标，没打算做，但确实是个机会，这叫不满足。从业绩差距进入，思考改进，梳理改进的关键任务，做业务设计，接着再找机会差距。所以找差距，是从不满意到不满足。
举个例子， 2018年某公司在深圳市场智能家居产品的规划设计基本是空白，丢失了2000万的市场机会。如果2019年某公司可以在智能家居产品的规划设计上提供成熟产品并具备交付能力，可以形成1500万的销售额。这就是一个机会差距，因为这个公司本身有这个能力做，只是没有想到要去做。
差距一般从哪里去找呢？要从经营结果里去找，经营结果一般是从平衡计分卡的4个维度去找：一是财务层面，净收、利润、回款有什么差距？二是从客户层面，一些关键项目、重点客户的拓展、客户满意度等等有什么差距？三，是从内部运营角度，内部流程、平台建设有哪些差距？四是学习成长方面，主要看持续基业长青的组织和人才方面有哪些差距？
（二）市场洞察：“五看”
第二步市场洞察，看我们在行业中、市场中，竞争对手和客户心目中的地位。通过市场洞察，确定我们的方向和目标，以及战略意图。接着通过我们的业务创新焦点，梳理业务，有没有新的产品、新的市场、新的技术来支撑战略的实现？进一步论证战略目标的合理性。在这之后确定整个业务设计。
市场洞察一般有“五看” 。
第一，看趋势。看这个行业价值转移的趋势。比如计算机行业原来是硬件为王，后来转移成软件为王。看行业技术发展的趋势，以及宏观环境的趋势，包括经济政策等等。
第二，看客户。观察市场细分及需求，对标客户SP ，对客户的购买行为进行全价值链的分析，把握客户需求变化的趋势。
第三，看对手。主要竞争对手的SP分析，对手有哪些变化？哪些举措？竞争对手主流产品竞争力分析，以及这些对我有什么影响？
第四，看自己。包括企业商业模式分析、企业经营状况分析、内部核心能力分析。