优衣库|优衣库市值超越ZARA，柳井正如何从失败中学习成长？( 四 ) 柳井正|零售业|日本

柳井正有一条关于失败的经营理念， “要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材” 。这条经营理念指导了优衣库的海外市场扩张过程。
伦敦的失败
2001年，优衣库开始海外市场扩张，首先进入伦敦。柳井正宣布“3年里开出50家店铺” ， “3年扭亏为盈” 。
2002年，英国的优衣库门店增加到21家。 2003年，优衣库伦敦市场闭店16家，只留下5家店。优衣库首次进军欧洲市场以失败告终。
柳井正进行了深刻反思，失误在自己。
首先，他以为把日本成功开店的经验复制到海外市场就可以了，其实大错特错。
他选择先在伦敦开店，一个重要决策标准是能否在很短时间内迅速开店，形成统治优势现象。这个判断是日本开店的经验，在某一个地域集中开店，当门店达到一定数量后，销售会一下子上升，出现所谓的统治优势现象，消费者才能建立品牌认知，周转率会提升，开始盈利。当时在伦敦开店，柳井正以为只要开出50家店，自然会开始盈利。但优衣库在欧美市场还没有形成“效率”和“效益”的正确判断。更严重的是，优衣库对伦敦市场的研究不到位，商品策划不对味，比如在日本夏季热销的T恤在伦敦卖不动，再加上高租金、开店所需的人事费、装修成本、信息系统、研修培训等方面的大投入， “最终没有一家店盈利” 。
其次，选错了管理者。当时伦敦市场的负责人组建的经营团队不符合优衣库的企业文化，管理层级僵硬、店铺管理混乱，并不认可优衣库的“快速执行”“团队一竿子做到底”的理念。
伦敦市场失败的经验教训，让柳井正在拓展中国市场时更加谨慎，不盲目追求开店速度，而是开一家店盈利后再开一家。为此，优衣库在中国率先引入了“成本周度核算制” ，每周拿到各个店铺的经营数据，数据化店铺的问题，目的是控制风险。优衣库想先找到可盈利的库存周转率、打通供应链、提升单店坪效后，再考虑扩大开店规模。
但直到2005年，中国市场仍未盈利。
中国市场的重新定位
优衣库再次对失败进行彻底分析，发现在中国延续日本的“低价高质量”的品牌定位，不起效果。中国市场庞大，服装生产供应链完整且效率高，不缺“更低价”的服装。在2002-2005年的中国，追求低价的顾客群对“高质量”的需求远远低于更低的价格，所以在低价服装品类里，对比中国本土服装品牌，优衣库的品牌认知一直很模糊。
2005年，优衣库开始改变品牌定位，目标群体调整为一二线城市中更在乎性价比的“中产”人群，把中国市场的服装价格调高10%-15% ，但比欧美时装价格低，主打为客户提供优质的服务，比如叠得整整齐齐的服装，方便用户自取试穿，简洁大气的店铺设计，免费裁剪衣服等等。
这个品牌定位让优衣库的销量开始提升，规模化快速开店，形成统治优势现象。 2012年，优衣库中国店铺数已经超过了ZARA等欧美快时尚品牌。 2013年，优衣库在上海开设全球最大的旗舰店，占地8000多平方米，比东京旗舰店和纽约旗舰店都大。中国成了优衣库最大的海外市场。
新的品牌定位让优衣库打开了中国市场。但真正能抓住中国市场成为第一，优衣库靠的是借势中国电商的发展。
从在线零售到数字化零售
把优衣库定义为一家科技企业的柳井正早就注意到中国在线零售市场的重要性。随着互联网的发展，中国的移动支付、物流配送和生产供应链、线上营销等电商各个环节都处于全球领先水平。
2009年4月，优衣库入驻天猫，开启在线零售模式，销量暴涨，不仅让优衣库的知名度迅速提高，还把衣服卖到线下门店暂时无法覆盖的地方。从2005年到2020年，优衣库连续6年成为天猫双11促销服装销量第一的品牌。
优衣库还组建了数字营销团队， 60％~70％的营销活动都在线开展，比如在微博、微信等社交媒体平台发布内容和创意，吸引用户并收集用户反馈。
线上零售的飞速发展没有减缓优衣库线下开店的速度。柳井正认为，电商和实体店的融合是未来新零售的趋势，线下门店同样很重要。
2016年，优衣库首创线上线下融合的模式，用户可以线上下单、线下取货，门店相当于半个仓库。线上接到订单，店员把货物交给前来取货的顾客。 2018年，优衣库推出掌上旗舰店，打通官网、官方APP、微信小程序、线下扫码的四大入口，顾客可以线上下单、查看附件门店的库存情况、获取最新服装资讯、优惠以及穿搭建议，线下可通过扫码购获得产品的详细信息及库存情况，店内试穿和购买，甚至可以在出差的情况下异地取货等等。