优衣库|优衣库市值超越ZARA，柳井正如何从失败中学习成长？( 三 ) 柳井正|零售业|日本

2.以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心，重视“店铺设计”
柳井正总结了另外一条关于顾客需求的经营理念：必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。他说， “不管你在公司里做什么工作，你都应该思考，你的工作与顾客、商品和商场之间的关系是怎样的，你是如何认识商品和商场的，将来应该是怎么样的一种状态，你怎么做才可以为商品和商场做出贡献。 ”
既然以商品和商场为中心，那两者的设计风格必须保持一致。
2005年，优衣库海外市场销量不佳，被吐槽服装不好看。为了改变“不好看”的品牌印象，柳井正聘请了当时新锐日本设计师佐藤可士多担任创意总监。佐藤向柳井正直指优衣库存在的问题：早就失去新鲜感，品牌的价值也十分模糊。他认同柳井正说的“服装是零件，个性在于人的搭配”的理念，想从这个理念出发对优衣库的整体设计进行改革。
佐藤先将“UNIQLO”的暗红色logo改为纯红色，字母对齐排版，体现“零件”化的概念。
在店铺呈现上，佐藤一改优衣库“大卖场”风格，他在纽约设计的全球第一家旗舰店，面积超过500平米，以“整墙陈列”呈现服装，这种磅礴大气的简洁风从此成了优衣库旗舰店的风格。
2007年，佐藤在日本原宿旗舰店推出“罐装T恤”设计，把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里， 500种T恤整墙陈列，这样既节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，还为顾客带来了新鲜感受。这让优衣库的UT系列成为受欢迎的时尚单品。
在全球化扩张的过程中，优衣库靠这种创意新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被视为具有时尚感的品牌。有趣的是，优衣库之后又把这种设计理念反过来用到了日本店铺的设计上，因此在本土市场也被视为时尚品牌，玩了一把“出口转内销” 。
3.强调速度、干劲、革新和执行力，提高库存周转率
这一条经营理念和迅销公司的名字相呼应。 1991年，柳井正将公司改名为“迅销（Fast Retailing）” ，以此说明速度对企业经营至关重要。即使失败，也要快速发现并快速止损，要具备能快速发现失败、及时纠错的能力。在经营上，公司必须基于“快速”这样一个理念，建立公司的组织体系、流程以及会议制度。
这条经营理念来自柳井正对公司供应链管理的改革上。服装零售公司要想提高盈利，最重要的一个环节是做好供应链管理，提高库存周转率。 2014年，优衣库的库存周转率平均是83.72天，快于ZARA的90天。优衣库怎么做到的？
这就要提到1998年柳井正在优衣库实行的ABC（All better change）改革。
ABC改革，精细化运营
ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理等方面，目的是让优衣库掌控商品企划、面料开发、生产加工、物流销售等各个环节，提高产品生产与顾客需求之间的匹配度。
生产方面，优衣库通过“少而精”来提升掌控力。一方面，把中国的生产厂商数量由140家压缩至40家，增加单个工厂订货量，进而拥有专用生产线；另一方面，精简SKU数量，提高单个SKU订货量，降低采购成本，同时改善面料和缝制质量，形成高性价比优势。
店铺运营方面，优衣库推行店长责任制。
不同于其他服装零售企业的“总部发布命令，分部只管执行”的管理方式，优衣库建立的是以店铺是中心的公司运营方式，推行“超级明星店长制” 。门店是主角，总部是处于支持地位的配角。店长只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切自由裁决；实行奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金拿多拿少，完全看店长的经营努力。
这种经营制度赋予了店长们很大权力，也激发了店长们的创造性。店长可以根据门店的位置、客源，自行决定调整订货量、促销产品、促销价格、商品陈列、店铺运营方式等。当发现门店有滞销品时，店长可以向总部申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。
库存方面，优衣库实行以周为单位的精细化运营，快速去库存。商品上市后，公司每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距，对所有商品按颜色、尺码调整促销和生产计划，以周为时间单位快速促销。如果销售超出预期就会追加生产，低于预期就停止生产并限期降价来促销。
4.对失败进行彻底分析