[SaaS]九轩资本刘亿舟 | 产业互联网的两种切入方式：B2B和SaaS( 四 ) |B2B|中小企业健康之道|IaaS|

总而言之，在这里面攫取相对比较好做的一些点，或者说你的投入产出比较高的一点。所以“以花钱效率”为本、以“超级连接”为纲，也就是说做B2B解决企业的入口问题，核心还是要为行业打造一个“河床更低”的通路。假装赚钱都是没有意义的！
如果说在某个领域里面撮合本身不能成为盈利模式，但是问题在于说很多时候如果做纯自营，依靠规模本身想快速把河床拉低，短期内也挺难的。
原因很简单，因为往往对一个动辄万亿的市场来说，单个企业一年做个100亿的GMV ，有时候根本起不到把河床拉低的效果。但是在这个领域里面，你最终上是要成为一个“超级一批商” ，能够越过原有的一批和二批，直接向厂家拿货，并保证比原有的一批拿到的价格还要低，但往往仅仅是依靠这样的“超级一批商”的地位并不足以形成“插桩”和壁垒，因此，对于自营B2B来说，除了做大规模以外，还应当从技术、服务等方面建立有效的抓手，从而增强平台对上下游的黏性。
所以盯住订单密度是早期创业公司保证花钱效率的关键。有时候过分下沉也是一个坑。比如说某食材供应链的公司，最早下沉到菜市场菜贩子和餐馆，最后发现订单密度依然不够，所以最后他上收一层服务于次终端（比如农产品批发市场的那些档口），规模做大以后绕过一批二批，甚至往后走进一步去整合上游的供应链、生产端。有时候，拿钱越多的公司越容易犯常识性的错误。
商业模式的本质是求面积的游戏，我经常说商业模式可以分为三种：“深井”、“水库”、“浅海” 。对应到B2B供应链领域来说，自营就相当于是一个“深井” ，比较窄但比较深；半自营就好比是个“水库” ，宽度和深度居于中间；撮合就好比是个“浅海” ，宽度很宽但没有深度。

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要成就一个有价值的商业组织，就是要看你从哪种模型切入，其最终的面积可以做到多大？显然，通过前文的分析，对于B2B供应链来说， “浅海”模型显然难以实现对价值的强管控，因而难以获得有效的盈利模式。对于“深井”和“水库”到底哪一种模式最终的面积更大，取决于行业自身的大小以及行业价值闭环形成所要求平台所采用的经营模式。
所以我个人的感觉就是大贸易商的模式可能不性感，但是它确实是回归了生意的本质，在某种意义上也需要我们所有的投资人都要明白这个道理，不要逼着创业者去干一个看上去很值钱，但是不挣钱的事。
SaaS是实现产业互联网的基础设施要改变原有供应链格局，过渡到我们设想中的高效供应链模式，就是要实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化、金融互联网化” ，其中“集约化、扁平化”是具体目标， “数字化、智能化、金融互联网化”是实现手段。而SaaS恰恰是承担整个产业上下游市场参与主体实现数字化、智能化、金融互联网化的核心关键所在。 SaaS对于产业互联网的核心价值，具体来说，就是推动实现以下六个方面的进化：
（1）从“软连接”到“硬连接”：原来我们的无论是从厂家到门店，从门店到末端，实际上都是一个软链接，它没有通过信息化的工具连起来，现在各种门店的SaaS就是要帮助门店建立和消费者的连接，各种供应链SaaS就是建立供应链上下游之间的连接；
（2）从“高颗粒度（商机）”到“低颗粒度（商品）”：将传统行业的供求信息和交易标的从模糊不确定的信息直接进化到某一个商品，从而实现从“商机”到“商品”的交易闭环；
（3）从“粗放式管理”到“精细化管理”：帮助传统行业的供应链管理实现更加精准化的基于数据驱动的精细化管理，从而更加有助于实时地调整运营策略，减少不必要的资源浪费和损耗；