[SaaS]九轩资本刘亿舟 | 产业互联网的两种切入方式：B2B和SaaS( 三 ) |B2B|中小企业健康之道|IaaS|

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因为在自营的情况下有一个规律，我把它称为之为“倒U型曲线” ，即随着SKU、营业面积、人数、总体销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。
“倒U形曲线”的根本原因在于资产（商品）供给和订单密度的错配， SKU太多却和客户需求错配，导致存货周转率等效率指标下降。所以自营B2B如果一上来就全品类、全区域、全通路服务，在0到1、1到10、10到100阶段里，其效率反而比原有虽然多级但按照专业品类进行专业分工的分销体系更低。原因很简单，原来虽然有多级分销，但是起码它实现了品类的聚焦和规模效率。
自营B2B规模越大越不赚钱，怎么破？很多情况下，由于撮合无法建立真正的有效供给并形成交易闭环的背景下，很多平台采用自营模式在早期如西班牙斗牛般横冲直撞，但到了中后期往往会面临规模越大越不赚钱的困局。如何破？
第一， “金箍棒理论”——上达天庭、下抵人间，单品打爆、极致效率。什么意思？即先做窄品类，就如同孙悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那样，先拉长（上达天庭、下抵人间），再变粗。 “上达天庭”意味着在聚焦品类和聚焦品牌的原则下， B2B供应链平台可以有资格越过原有的一批商，直接向原厂拿货从而获得比较低的采购价格， “下抵人间”意味着平台服务商可以以比较低的价格直接服务于终端或者次终端。
第二，三个聚焦：聚焦城市、聚焦品类、聚焦品牌。对上游聚焦品类和聚焦品牌，是为了提高对上游的供应链整合能力，对下游聚焦城市或区域，是为了提高下游服务体系的运作效率。从花钱效率的角度来看，如果不能同时兼顾宽度和深度，那么就应该优先选择深度。但这样一来，平台看上去就是一个披着互联网和资本外衣的大贸易商，看上去不性感，所有很多项目就是为了追求所谓的性感而掉进坑里了。
第三，打造核心能力，做供应链最终是要成为整个产业链的链主。所谓链主，有两点核心能力：
一、供应链整合能力（垄断上游），对上游有很强的议价能力，同时下游对你有很强的依赖。 B2B平台要先做重后做轻，在某个品类上做的足够重，成为这个行业一个“大动脉”的通道，甚至将来可以反向往上游去做贴牌，去包产能，因为我有足够的下游分销的能力。从这个角度来讲，苹果公司本质上就是供应链公司，虽然手机都是富士康生产的，但是富士康却只能赚很小的一部分，因为品牌以及整个供应链掌控在苹果公司手里。
二、物流交付能力（服务下游）。不管是借助于第三方的物流供应链，还是自己去建仓，都需要订单密度。如果有订单密度，尽可能减少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦区域，就是一个有效的策略。
所以B2B平台要拒绝没有质量的数量扩张，实现有质量的GMV 。 GMV的扩张如果不能有助于两个上面两个核心能力的强化和巩固，且又不能赚钱，那么就是没有质量的。我发现很多B2B项目，基本上都是走到C轮以后才开始明白这个道理。等他明白过来再回过头来开始把自营GMV收缩回来的时候，就碰到一个问题：顶着C轮的估值干了A轮该干的事，很多B2B企业走过的弯路就在这里。
关于这个话题的深入探讨可以参阅《九轩资本刘亿舟谈B2B供应链：自营大贸易商模式到底走不走得通？》。
求面积的游戏：“深井”“浅海”与“水库” 在品类选择方面，从微观层面来看，以下几个因素可以作为品类选择时的参考：价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值。价积比是指价格和体积的比值，价重比是指价格和重量的比值，价姿比是指价格和运输姿势要求的比值，价时比是指单位时间的价格值， ARPU值是指用户每年贡献的收入值。