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世界上没有一个汽车品牌的Turnaround ，能像PSA这样彻底且成功。

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陷入困境的PSA
PSA的困境早在2008年金融危机之前就已铸下。

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掌管PSA十年（1997-2007）的Jean Martin Folz对于PSA有着深刻而且清醒的认知：这是一个地区性的低销量品牌，它没有与大企业竞争的机会。所以他拼了命地将PSA摆上合作的谈判桌：与丰田在捷克设厂，与宝马开发发动机，与FIAT共享MPV ，与三菱共享SUV ，给福特提供小排量柴油机，和隔壁雷诺更是从没有划清界限，从变速器、发动机到各类总成在两个品牌之间相互流转。

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虽然上马了雪铁龙C6项目，但他还是对高级车保持警觉。他坚信， “没有任何一个C2购买者会因为有C6存在而多掏一分钱” 。在任期间， PSA的销量保持了高增长，在欧洲市场，十年间从210万到340万台的增长已经实属不易。
他使用的策略，是不停塞入变种和细分车型。所以我们似乎看到了PSA的黄金年代， C3 Pluriel、Xsara Picasso、306CC、1007 ，它们将我们对于汽车的想象力发挥到了极致。
但是低销量+多变种的模式是一个危险游戏，尤其是高成本变种。

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2008年前后的PSA明显出现了销量增长停滞、盈利能力变差的问题，加之被人诟病的质量问题，经济危机只是个导火索。2008一年间， PSA的股票丢掉了80%的价值，深居幕后的标致家族也开始与Sergio Marchionne接触。FIAT+PSA的方案很快被时任法国总统萨科齐否决，他更倾向于一个法国大联盟PSA+雷诺。
或者PSA裁员+政府牵头银行送上20亿欧元补助。
但这些措施治标不治本。2012年， PSA的亏损来到了最高点，当年净利率为-8.4% ，亏损超过46亿欧元。政府再次拿出100亿欧元纾困PSA ，由此开启了涉及通用和东风的一系列股权调整。

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一年后， PSA迎来再造之主Carlos Tavares 。
Back in the race
Carlos Tavares到任四个月后开出了给PSA的第一剂药方Back in the race ，其中包含：
■ 区分品牌，提升售价；
■ 全球模块战略；
■ 保证利润；
■ 提升竞争力。
区分品牌。彼时PSA旗下只有三个品牌，标致、雪铁龙、DS ，三个品牌处于相互残杀的状态。混乱的车型规划使得消费者对雪铁龙和标致两个品牌手足无措，而同室操戈扼杀了DS提升盈利率的可能性。区分品牌这一策略清楚地画出三个品牌之间的关系：DS>标致>雪铁龙，同时为各品牌的售价确定了目标。

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全球模块战略。全球模块战略是一个强制推高平台产品使用率、减少单一车型的手段。通过这一计划， PSA的车型数量将从45款缩减至26款，平台限制在EMP1以及EMP2两个， Cluster限制在5个，借此带动研发以及生产成本的优化。
保证利润。车型的定价权被下放至各个品牌，同时推高了BRIC国家的营业目标。导入Region Leader的概念，这一职位直接负责区域内的盈利表现。重点强调中国市场，将“2020年一百万台”设置为目标。

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提升竞争力。这是核心的一点，其中包含三项措施：减少固定支出、裁员/降薪、改善企业的现金流。
Back in the race的核心是让PSA活下来，因此第四点格外重要。
杀手背后的杀手
对成本有执念的Tavares像是一个财务或者审计出身的CEO ，其实并非如此。
在担任PSA CEO之前，这位葡萄牙人在雷诺-日产联盟待了整整32年。他从负责平衡杆这个单一零件开始，一路做到雷诺-日产的COO ，成为了成本杀手Ghosn背后的成本杀手。

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