核算承载的是管理诉求，而不是为核算而核算，最后呈现的三张财务报表只不过是财务核算顺其自然的结果。
企业在统一会计政策和核算规则的前提下，可以适当将二、三级核算的权力授予一线组织。“机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，把指挥所放到前线去。把计划、预算、核算的工作放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去。前线应有更多的战术机动，以便可以灵活地面对现实情况变化。后方要以计划预算为依据提供服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。”
对于华为来说，或许最重要的不是普遍意义上的会计核算，项目核算才是制高点，即通过项目计划、预算、核算拉通闭环，实现成本的管理和损益的核算，这是指导一线项目实现低成本交付的重要决策依据。
2.完成预算的闭环
我们说，预算有可能带来决策上的低效，但预算是驾驭外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性的重要手段。一个企业从战略意图的解读到战略分解和资源配置，再到产品和市场的具体投入，都需要通过预算来承载，预算执行到最后终归会产生结果，这一结果通过核算所得到的财务结论，可以反过来验证策略的有效性，并作为预算动态调整，或者作为下一阶段计划预算的重要参考依据，以此实现预核算的闭环。
简言之，在华为，计划预算是牵引，核算是对计划和预算的执行情况进行评估和监控，通过各级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。
3.支撑绩效评估
企业的价值管理，是通过价值创造、价值评价、价值分配三个核心环节来实现的，财务核算即承载着价值评价的重要使命。华为是一家以贡献论英雄的企业，华为各级经营者在承接预算时就承担了比较大的压力，通过核算对绩效结果盖棺论定，进一步将这种压力转化成其动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。
有效增长、利润、现金流、人均效益等是华为进行绩效考核最重要的 几个指标，以此作为干部问责、晋级调薪等的重要依据。“我们坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升平均线以上的，要对体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手进行问责。超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整将有一线成功实践经验的人补充到机关。”
除了短期经营业绩之外，华为还非常关注对战略投入的设计与考核，比如针对研发费用，华为定有一个“节约不归己”的原则。
经营管理者如果发现年度利润目标不一定能达成的时候，很容易压缩研发费用的投入，通过费用节省的手段来确保利润目标的达成。华为认为，如果研发费用与公司长期能力相关，即使发生了节约，在年度核算奖金时，预算该花多少仍按多少来核算。例如，研发的战略预算投入是20亿元，只花了15亿元，在年度核算时仍按20亿元的研发投入计算研发成本，这样即使节约了5亿元，年底核算奖金时并不会把这5亿元当成利润来看，经营管理者也就不会因为自己的短期绩效而损害公司的长远未来了。
核算是支撑预算落地的基本手段。评估各个部门的经营结果，实行“秋后算账”，才能维护预算的严肃性。如果预而不算，不纳入相关部门的绩效考核，前面的预算最终会变成一张废纸。
4.为有效授权提供依据
任正非有一次在接受采访人员采访时说，华为的权力结构是中央监督、分层授权的体系。让听得见“炮声”的人，有权力呼唤“炮火”，当然，“炮火”的成本是要核算的。
华为希望实现“班长的战争”，为了让听得见炮声的人来呼唤炮火，华为敢于授权，但行权之后，要计算资源的消耗，核算收入的增长和客户价值的创造，以此来验证授权的结果，以便在新一轮授权中提供更有效、更科学的依据。
“美军作战小组的炮火使用授权是以作战规模来确定的，例如5000万 美元，在授权范围内，后方就根据前方命令及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队的目标是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。”

稿源：(创业邦)

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标题：财务体系|终于有人把＂华为财务体系＂，说清楚了！( 五 )