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华为设立了多级预算控制体系，其相关组织架构如图3-12所示。
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- 董事会（BOD）是公司主要的决策和批准机构，各级经营管理团队对相应层级的全面预算管理负责。
- 财经委员会组织（FC）是全面预算的日常管理机构。
- 集团财经管理部作为执行机构，负责日常工作协调。
- 各级责任中心是预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。
- 机关平台的费用预算基于成熟度、改进率进行管理。
年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。
全面预算从时间维度来说有长期和短期之分，长期就是战略财经预 算，短期就是年度预算。华为年度预算编制的时点及流程如图3-13所示。
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产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理。
全面预算还要进行闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡（见图3-14）。
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二、预算的授予与执行
1.平台预算与项目预算分开
华为强调将平台预算和项目预算分开管理，平台是帮项目做事，因此管理平台的预算是从项目预算进行反推，即项目可能向平台购买多少资源，会发生多少费用，以此为依据来编制平台的预算。
由于平台本身不产生收益，华为要求平台运作贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，将费用控制在一个最低的基线。“平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾与平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。”
有预算才有钱花！
“业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先业务计划发生改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。”
华为制订全面预算有三个动作：
●一是自上而下，经营目标下达。
●二是自下而上，业务及项目预算上报。
●三是上下结合，全面预算最终形成。
2. 权力下放与弹性预算
任正非充分理解了预算授权的重要性。2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对通信行业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布在全球的地区部扩展到22个， 管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临了，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理。为此，华为决定把决策权和预算权下放。
“计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。”
华为的全面预算按“弹性获取，率额结合”的原则进行。
- 按率授予：成熟业务按费用率授予。
按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。
华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作 效率的提升。
- 按额授予：战略或变革项目按预算额授予。
符合战略发展方向和主航道的业务，可优先获得预算额度。
稿源：(创业邦)
【傻大方】网址：/c/111YA6402021.html
标题：财务体系|终于有人把＂华为财务体系＂，说清楚了！( 三 )