总之，华为通过权力下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
3.预算聚焦战略业务
华为一直强调，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，“不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。
4.项目预算的执行
以华为的运营商业务为例，简要阐述项目预算的执行流程，包括获取预算授予方式、确定资源需求额度、预算授予额度申请及追加、风险准备金申请及审批、设置授予额度、在授予额度内开展业务及监控预算执行等活动。
有关预算流程中主要角色的职责定位，如表 3-3 所示。
项目预算的核心流程如图3-15所示。

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四、案例：“军团作战”粮食包
2019年4月，华为消费者BG为应对快速的市场变化，进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，开始探索并实施以“机关手放开、业务放开手”“机关管住钱、业务用好权”“钱要体现公司意志、权要听得见炮声”为特征的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。
消费者BG确定的经营目标是：3年收入达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，年度税前利润率不低于预定目标值。在董事会确定的业务边界及业务目标内，授予消费者BG合理的粮食包预算（包含工资性薪酬包和奖金包），以及约定年度研发费用不低于年度收入的××%（节约不归己）。由此制订并实施了《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》。方案的大体内容如下。
1.总体方案
年度粮食包是将一个总包（包含工资性薪酬包和奖金包）授予消费者BG，其中，工资性薪酬包=粮食包–奖金包。工资性薪酬包可分成日常 运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对未来业务竞 争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的 模式，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包 节约，可转换为其当年的经营性奖金，但粮食包中的奖金包不能转化为工 资性薪酬包。
奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的××%生成。奖金包 内的10%~15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核 要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
2. 粮食包生成的依据
（1）基于历史延长线：基于消费者BG最近3年的销售毛利系数延长 线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业 绩预测，测算形成当年粮食包。
（2）确因集团战略需要而要求消费者BG开展的业务，集团授予相应 的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要（见图3-16）。

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3.粮食包的计算逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮 食包（粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目），如图3-17所示。
（1）毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、 销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
（2）为牵引消费者BG快速地规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%，奖金TUP前贡献利润权重（权 重2）取值40%。

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4.粮食包预算的调整与核算
年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算， 过程中由消费者BG按照业务滚动预测进行管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
03：基于中央集权的核算体系概括来说，核算的主要目的是解决四个问题：

• 满足业务管理的需求。
  
• 完成预算的闭环。
  
• 支撑绩效评估。
  
• 为有效授权提供依据。
  

稿源：(创业邦)

【傻大方】网址：/c/111YA6402021.html

标题：财务体系|终于有人把＂华为财务体系＂，说清楚了！( 四 )