交付|创造价值，持续交付：B端产品经理的方法论( 五 ) 交付|互联网产品|持续|产品经

4. 产品运营基于精益思维，产品本身都具有阶段性，仍然需要不断的迭代和优化；所以在产品运营阶段，运营事项里面不但包含了业务在产品上日常的运营、监控和管理等事项，还包含了产品经理会往外对产品进行游说、推销和积极搜集反馈、主导或辅助一切能让产品本身被更广泛使用增长和优化的事项。
与此同时，根据之前在需求洞察阶段定义的绩效指标和数据埋点，这个阶段可以用于从不同的角度来观察和分析产品效果。
关注的重点从分析产品本身是否解决企业业务问题着手。
如果是从0到1的产品线搭建，那么需要考察的是，这条产品线是否已经通畅运行，业务部门在上面执行的关键业务环节是否有异常和阻塞；新业务线的搭建，是否帮助企业获取到了规划的目标市场，业务部门和用户有多少人开始通过产品来执行新的业务，以及在此产品上的业务成交量的大小。
因为是新的功能和业务，产品经理需要提前准备和积极参与功能的推广宣传和业务培训事项；充分结合和调动业务部门负责人的资源和参与度，从而获得更好的用户接受度和使用率；如果涉及到重大企业组织结构级别的变动，还需要提前制定变更管理计划；产品在被使用过程中，也会涉及到逻辑答疑、业务数据分析和解释、系统Bug修改等支持活动，需要产品经理参与和帮助协调资源解决问题。
如果是优化迭代性质的产品，那么需要观察和分析的是，根据产品的使用数据反馈，是否能带来之前针对业务痛点的改善，是否可以进一步提升了业务整体目标，不论是营收规模还是运营效率的提高。对于迭代优化类型的产品来说，更多的是关注其对业务目标的帮助。这个阶段可以引入OKR的框架来衡量产品价值。
在与业务日常运营的交流中，该阶段产品的局限性和故障被总结，业务部门的反馈和新要求被收集，从而形成下一个阶段的需求池；同时，系统记录的绩效数据和数据埋点可以从客观上提供不同的分析视角和改进需求。
例如，在某维修公司，业务部门提出把属于一个上门点的所有维修工单统一归纳到一个服务请求下来；这样可以做到一次请求，多个工单同时解决，从而避免多次上门和重复业务流程的目的；该产品功能上线以后，业务人员确实在使用，也提出了不少的改进建议；但是数据分析发现，大部分的服务请求下，实际只包含了一个工单，没有达到预取的效果，维修人员还是多次上门服务，重复流程，这些发现是通过系统数据发掘的；客观的指出了——产品的使用层面的成功并没有带来预期的业务效果，这些运营数据就可以成为产品功能优化和改进的参考。
另外一方面就是参考用户行为数据的分析；用户旅程地图（User Journey Map）的数据埋点和热力图等来验证用户和产品之间的交互是否是按照设计来执行，从而推演出产品的实际业务效果数据和用户使用行为之间的关系；如果效果不好，那么是否是因为用户没有按设计的交互场景来使用，或者是效果很好的原因是因为用户使用的方法与设计有高度的吻合。
总之，运营阶段需要关注的是产品功能运营工作和对应的产品数据运营工作。整个阶段也为产品下一个周期优化升级开始做准备。
汇总上面所述的产品的生命周期，那么在产品经理需要在周期的各个阶段需要关注的重点如下：

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四、B端产品经理的能力1. 商业洞察能力 (Business Insights)产品经理的使命是创造价值，商业洞察能力能够帮助产品经理准确地定位价值在企业当中的所在；通过分析企业商业信息，了解业务规则和具体的执行，才能搭建出与之匹配，适合业务的系统产品。
产品经理的商业洞察能力是一个很宽泛的范畴，包含了经济学、组织行为学、经营管理、市场营销、金融财务等等；这些基础学科和领域知识给予产品经理对应的通识能力和批判性思考框架，从而可以透过事物纷繁复杂的表面现象来定位核心问题，锚定企业变革需求的实质问题。
例如，在许小年的《商业的本质和互联网》一书当中就充分的阐述和分析了各类商业模式和和对应的互联网企业的案例；透过这一系列的案例，各类互联网企业的盈利模式和经济效应模型被剖释，让读者明白助力这些互联网企业发展壮大的商业本质是什么；同时也揭露了一些企业的伪经济模型和其为何无法盈利，哪怕当时这些企业意气风发，风头正盛。
这些解析后的思维，正是产品经理所需要具备的商业洞察能力。俞军曾经在一次发言中也提到，产品经理实际是从总经理这个岗位上剥离出来的角色，那么作为这个角色就需要具备总经理一样的商业洞察能力，做市场定位，洞悉人性，像总经理一样考虑周全，不断打磨迭代产品。