交付|创造价值，持续交付：B端产品经理的方法论( 三 ) 交付|互联网产品|持续|产品经

第一阶段：需要不断的洞察业务或市场诉求，寻找和定位产品的需求（洞察需求）；
第二阶段：定位、定义和设计产品以及针对的目标（产品设计）；
第三阶段：整合资源推进开发落地（产品开发）；
第四阶段：最后推广和宣传产品，通过运营数据分析和用户反馈，进行下一轮的产品迭代更新重新开始循环第一阶段（产品运营）。

同时在每个阶段所关注的重点事项和优先级也随之改变。
1. 洞察需求这个阶段的目的是定位企业的痛点，无论是新业务的拓展，或是现有业务的优化和变革，需要的是充分分析和洞察企业需要寻求新价值和变化的动力基础；在此之上是对企业发展的经济模型和商业模型的深入分析，从而结合所期望达到的目标来开始设计和定义相关的产品。
企业或商业体的存在就是在不断创造价值，它的行为也是为这一目的而驱动的；同时，企业作为市场里生存的有机体，随时需要根据外部环境的变化来做出相应的调整和适应；那么以公司或者商业体为服务对象的B端产品则是为了匹配这些需求而打造。
发现和了解企业背后的需求来源可以通过不同的渠道来获得，例如业务调研、梳理企业运营状况、厘清运营阻塞；或是，依照既定的业务路线图和长期规划来落实匹配的系统产品开发；也可以是，通过分析市场动态和对比行业竞争对手来寻找企业自身的变革需求。
发现具体业务需求后，产品经理则要立足于企业自身的商业模式和经济模型来开展工作；深刻理解企业为了商业目的所采取的策略和执行手段，以这些业务经营本质为基础，针对变革需求来匹配对应的产品设计和开发，从而达到了增加业务价值，匹配业务变化的结果；这样的结合是正向的匹配，即商业的动态和变化要求系统产品的跟进式匹配，是业务驱动的产品开发和价值发掘，动力方是在业务部门。
产品需求的渠道也可以是上一周期效能反馈；在系统产品搭建后，通过具体的数据收集、归类和洞察，然后提炼出无效率、资源浪费或需优化的地方；这些反馈也可以转化为企业变革的需求，这类需求以数据为基础，提出优化需求，让数据来驱动业务的变化，从而落地数据驱动的价值发掘。
无论是业务渠道还是数据渠道，在这个过程中，业务部门需要定义清晰业务目标的成功标准和衡量体系，于此同时是产品经理开始构思产品与之匹配的数据运营指标和衡量体系；例如，业务目标是落地一条新的业务线，那么这条业务线在企业组织里的成功搭建，和在预计时间内的启动运转会是业务部门这一阶段的业务目标。
那么与之匹配的在产品构思就需要考虑，如何通过梳理新业务线的业务流程和运作模式来设计新的企业应用产品，以及此应用产品和已有的其他产品间的关系；同时，需要设计相关新产品抓取和衡量产品本省是否能支持业务目标的数据点。
通过数据点的数据收集，会为之后的产品运营打下基础，同时也是验证应用产品本身的有效性，和未来提出新的产品改进思路的数据理论基础；从而推动和形成产品进化闭环，双向流动，互为推手，已更高价值和更优效率为目的，交替驱动，不断提升。
另外，需要关注的事项是决定业务需求的优先级和重要程度——在业务洞察需求阶段，总是会有纷繁复杂的诉求和问题需有待解决；在此过程中需要反复权衡利弊，根据企业自身的特点和基础，决定优先级，判断做哪些和不做那些，先做哪些和后做哪些。
2. 产品设计产品设计阶段有两条主线横跨整个进程，互相驱动和支撑；其中一条相对于产品经理比较明显，是匹配业务需求和痛点来设计产品方案；而另外一条更强调的是和具体开发工作所需厘清的事项，例如软件架构、技术选型、测试策略等等，为之后产品开发阶段的产品具体实现落地，和适合的技术方案选型做前期技术准备。
产品总体的设计思路是从自顶而下，整体到细节，逐步细化，层层推进；通过业务诉求分析和运营诊断，产品经理从具体的业务事务和流程当中抽象和演化出具体产品功能模块和设计产品的效果。
在开始一个产品解决方案时，首先需要的是评估是该方案的所针对的业务和现有的企业解决方案之间的关系。
这个新的业务问题需要的是对已有的系统平台进行改造优化，还是有全新的技术方案需要开发，或者是两者的混合模式；好比你要在一个装满点心的盘子里要在放入一块新的蛋糕，它的放入不可避免的会对已经在盘子里的其它糕点造成影响；也许要挪挪位置，从新排列组合，腾出点空间给新的蛋糕，或是把一些不想吃的点心挪出盘子。