交付|创造价值，持续交付：B端产品经理的方法论( 四 ) 交付|互联网产品|持续|产品经

一个新的系统产品的出现必然会影响到已有的企业软件架构和组织，如何有序和有规划的安排，是产品经理和受影响的业务部门需要探讨和决定的；而这一过程中，需要平衡各方面的诉求和利益，但是必须以业务整体优化目标为结果导向。
在这样的一个基础上，产品经理和相关业务、技术人员开始梳理整个产品解决方案的业务核心流程；在这个过程当中，相关业务参与人员描述现实工作当中处理业务问题的步骤，方法和涉及的操作方等；通过这些信息，业务的主干脉络被用业务流程图绘制出来，从而进行分析和改进，形成最终解决方案的基础依据。
在业务流程梳理过程中，通过对业务的理解和涉及到的业务对象，通过逻辑抽象，归纳整理出来需要服务或使用产品的对象，及其在整体方案中的功能定位和实现目标。
接下来就是将分类出的对象下所需要执行的业务工作，本质诉求和目标，进行提炼和归纳为具体的商业功能模块——这需要产品经理具备基础的企业管理和商业知识，配合具体企业业务部门的领域知来进行规划设计；在这个步骤当中，各种的功能需求会被建议和提出；当汇总完成后，就形成了整个产品的路线图（Roadmap）；如之前所讨论的，企业的诉求多样和市场变化十分迅速，不可能一次性完成所有的功能点，这也不适合现在提倡的精益和聚焦价值，快速迭代的理念；产品经理需要帮助业务部门定义产品的MVP，逐步推进路线图的落地。
从整体到局部，下一步就是具体的产品细节设计；这一部分的工作是把一个个抽象的功能模块概念、可视化成为一页页可以同用户交互的界面，以及设计界面背后的数据模型、权限和逻辑等的事项。
另外非常重要的一点就是对应的功能和页面交互的数据埋点和收集工作，需要在整个阶段定义清楚；为之后的产品运营打下基础，也是形成产品闭环、聚焦价值所需；一些具体的技能要求，在接下来的章节里有相关的介绍。
在整个产品方案设计过程中，业务流程图是一个非常核心和关键的工件；它是连接现实业务和系统开发工作的桥梁，让业务、产品和开发团队使用同一个语言背景来讨论问题和推演方案。
在设计当中，业务流程图自身的不同层级对业务流程步骤的描绘、逻辑的细节，具体操作交互等的深入和细化，不同职能的参与方（业务、产品、技术等）都可以在相应的层级主导和提供支持方案的最优设计。
另外一条工作主线则是相应的技术方案选型和准备工作，这部分的工作主要是开发技术人员来主导，产品需要了解过程和提供对应的信息支持；首先是应用技术架构和新的产品解决方案之间的适配性的思考；例如，现存的软件架构是单体式架构（Monolithic），而新的业务形态和方案需要使用微服务（MicroService）来支撑；然后是一些具体的技术选型（例如,前端开发技术语言等）和开发策略问题的讨论；需要如何匹配产品设计方案来更加准确，高效的达到产品目标——这是一个反复讨论和平衡利弊的过程。
3. 产品开发当产品路线图和具体的产品开发时间规划确定后，接下来就是具体的产品开发执行阶段；在有些企业，产品经理可以放手让开发团队的负责人来相关的工作，只需等待验收结果；而有些情况下，产品经理还需要参与到日常的工作当中去，支持具体的开发工作。
这种情况下，产品经理将要担负起项目经理的职责，对产品进度的推进落地进行把控。
首先是，针对之前规划的项目时间表计划的执行完成度的把控，确保开发人员能够按计划执行和完成相关的工作；在此期间，随着开发细节的不断深入，一些之前未考虑到的产品设计盲点将会浮现出来，需要产品经理的分析和确认。
其次是对产品项目相关者的沟通和把控，持续和业务部门沟通进度，把握业务部门的脉搏，让当下的产品交付结果满足业务的需求和时效性。
根据市场的变化和业务价值的优先级，产品经理还需要动态的调整产品功能交付的优先级和范围，在项目管理角度把控下一步的计划和安排；与此同时，阶段性的开发成果需要积极邀请业务方参与验收评估。
虽然整体功能不能全部展现和贯通，但是结合一些技术措施（例如使用Mockup来表示未来实现后的效果），把已经开发出来的功能点给予展示，可以及时收到业务的反馈，保证目标和方向的正确性和一致性。
这个阶段，产品经理更多是在项目管理上起到主导作用。更多的是辅助开发团队高效落地方案；积极沟通业务相关方，同步进度信息，匹配业务动态。