交付|创造价值，持续交付：B端产品经理的方法论( 二 ) 交付|互联网产品|持续|产品经

在此之外，B端产品经理还需要时刻观察和分析外部行业动态和内部运营数据，从而有预判性的和准确的对企业经营现状做出评估，通过B端产品的研发和迭代来驱动业务效能的提高、激发企业活力、实现自我提升。
B端产品的使用者也是个体自然人，类似C端产品，也会考虑交互体验；交互的界面享有相同的设计逻辑，也仅此而已；界面之后的产品驱动力和服务对象的不同，决定了产品经理所考虑的优先级，产品价值创造的逻辑大相径庭。
更进一步，B端产品所支持的业务诉求是依靠一系列使用群体共同协作通过产品来完成；产品经理需要在产品之外平衡各方利益诉求于产品生命周期内，从而达到共同的内在产品驱动。
因此，能否达到预期业务效果，并非仅仅局限于B端产品本身的研发，还有太多的其它核心但非产品因素会影响产品对业务目标的效果；产品成功和业务经营成功是分离的情况并不少见，这一点上B端产品不如C端产品同相关业务效果之间那么直接和紧密。
市场和行业的大环境需要更多的B端产品经理，它的工作范畴需要跨领域的全面综合能力，对产品的全生命周期驱动能力，和各项专业商业和技术能力。
本文试图介绍B端产品生命周期和对应的能力在各阶段的匹配实践落地，通过案例的阐述来描绘出一个产品经理的工作范畴、职能足迹和技能使用，希望为B端产品经理的产品方法论和能力框架提供一个模型。
二、B端产品经理的工作理念1. 产品经理的工作和意义首先在于创造价值彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾经说过“价值只能由企业外部的客户来定义”。
Womack 和Jones 在《Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation》一书中也强调价值只有在在正确的时间、满足合适的价格的前提下交付给客户才能产生。
外部商业环境的易变性、不确定性、复杂性、和模糊性日益增强，创造价值本身和它的时效性逐步凸显，这深刻地影响到了产品经理的工作原则和具体实践；市场迅速的变换，当大量的时间和资源针对最初企业经营需求被投入，等产品功能全部开发完整后，市场的趋势已经转移，企业的经营需求也已经变换。
2. Womack和Jones提出精益思想可以指导价值的创造清晰界定价值，把创造价值的活动按最优方式来组织执行，且不受任何杂事所扰，有效的执行，排除浪费，一次比一次更优化。
Eric Ries 在《精益创业》里提出最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP）概念；简单地说，就是指开发团队，在新产品的开发过程中，通过提供最小化可行产品获取用户反馈；所以这样一个版本的产品能够用最小的资源投入来获得最大可能的被用户验证的反馈；通过执行这样一个概念，以期望有时效性地验证产品的价值。
在精益的思想下，拥抱变换、聚焦价值创造、精简快速地落地产品，成为产品经理所具备的思路。
与此同时，正如市场本身的变化，价值的创造不是静止的，产品的生命周期也不是线性不变的。
当一个MVP落地运行，开始满足企业经营基本需求的时候，产品本身对业务带来的效能和运营影响也开始被可以被衡量、评估和验证；通过获取真实反馈，分析业务数据，验证业务问题解决效果等一系列活动，新一轮的产品创造过程被启动，以用来矫正、优化或增加新的产品功能来解决新的业务问题。
这种迭代的思维帮助产品经理利用有限的资源快速验证和解决业务需求，持续的反馈又推进新的价值创造；纵观整个过程，产品本身的演进和生命周期结合业务需求，形成了完整的产品生命周期闭环，形成了持续交付的内生动力。
总结起来，创造价值、持续交付是产品经理的核心工作理念。
在上述理念中，创造价值是一系列的探索过程，试图锚定产品价值，解决业务问题，而持续交付则是搭建产品和验证产品价值效果的过程；在循环的过程中，不断自我矫正，适应外部和内部需求变化，达到产品和业务经营成功的完美结合。
某些行业对这一理念的实践并不陌生；比如在石油行业针对页岩气区块所采用的“滚动勘探开发”方法，或是美剧按季来推出新作品，甚至华尔街在几百年前的金融产品设计发行上都有蕴含这一理念；跨界的学习和借鉴，是产品经理不断自我提升、拓宽视野、丰富思路、打造适合的工作方法和理念的有效途径。
三、产品周期和范畴产品本身的生命周期是一个循环的，螺旋上升迭代优化的过程。
在这一持续的过程中，随着时间的推移，产品经理需要承担不同的职能从而推动产品的演进和迭代：