价值驱动模式|产品规划系列：产品价值链的研究与设计( 三 ) 汽车|特斯拉|ota|智能汽车|汽车

有的产品可能仅仅需要一个价值驱动点就足以成功（互联网早期的C端产品），而有的则是需要多个价值驱动组合才能获得强大的竞争能力（有些B端产品），更有甚者，通过连续的价值驱动矩阵形成叠加效果，获得更大的、更持续的成功（当前激烈的竞争形态）。
比如拼多多，一方面通过C2M的柔性生产，打通中国庞大工厂生产能力，获得商品低价格，另一方面通过裂变传播，获得高速增长的用户流量，共同形成具有网络效应的电商平台建设。
比如字节跳动，通过数据算法形成一款成功产品（今日头条），内部组织通过先进的知识协同管理模式，从而打造了TikTok、抖音等一系列的成功产品。
那么，你产品的价值驱动是什么。
三、产品价值链的设计与实施价值链，可以是企业内部的生产价值链，也可以是外部赋能的产品价值链，是支持设计、生产、营销、交付和支持的一系列活动集合。客户价值和产品价值链，是商品与生产的关系。
1. 明确范围确定客户价值与价值驱动，明确业务链条的范围，是设计与实施产品价值链（生产价值链）的基本前提。从营销来讲，需要明确的市场定位；从资源角度来讲，有限的资源必须投入明确的计划中去；在项目来讲，常常是80%的准备，20%的行动，用充分准备、一击必中。这是明确目标的重要性。
特别是B端业务，是为企业提供产品服务，特点是：角色多、流程多、业务化、管理化，属性多维、丰富，业务范围广、环节多、流程复杂。
产品价值链的设计，需要对业务有深度的理解：不同的行业，在业务框架里，会有不同的属性组合，会有不同的属性侧重点，会有不同的客户旅程，会有不同的客户价值点；不同的经营主体会不同的业务损失和经营价值目标。比如说，知识型的互联网企业大多侧重在：人力资源管理、运营、营销、服务板块；资源密集型的生产制造企业大多侧重在：采购、物流、生产板块。
比如说B端产品，通常分为通用型和垂直型，通用型为众多行业选择一个环节提供产品服务，垂直型为一个细分行业选择多个环节地提供产品服务，两者在范围的选择上，就有所不同。因此，需要对目标市场、目标业务有深度理解，才能选定合理的业务范围。
因此，建议采用迈克尔·波特的价值链，九个板块能够很好地梳理业务框架。
现实当中，增加一个板块或就一个板块进行较大的优化，都是容易看见和发现的事情。常常难以看到的是：内部链条中多个板块进行小部分优化及关联优化，这种往往局部比较微小（整体空间可能很大），容易忽视。
以会展会议领域的SaaS产品举例，2020年初疫情开始，导致全球会展会议市场一蹶不振，软件产品难以在线下活动停滞的情况下为主办方提供客户价值，软件市场大受重创（包括笔者负责的产品）。但却有一类在线活动公司：美版“Hopin”、中国版“有了Gotin”在逆势高速增长。
功能初看，与笔者负责的产品有95%重复度，但实际上，这是两个物种。它们不是在生产环节上做简单优化，而是对营销、采购、服务、技术开发等进行了整体的关联优化，达到价值重塑。
大白话就是：用大B的方案，增加新价值驱动（流程技术、场景技术），到小B领域重做一遍。这种微妙的优化，是我们所有原有大B厂商都没有想象到的。
2. 价值链设计价值链，是由业务经营活动所构成价值链条，通过业务活动反映价值驱动、输出客户价值。
在设计生产价值链时，综合场所、设备、人员等要素，把企业各项经营活动进行设计并关联起来。
生产价值链的设计，首先要对其业务流程进行再造或改造，形成其内部一级级的核心流程和辅助流程，包括：与供应商共同服务客户的服务流程、与供应商合作的生产流程、各部门生产流程或支持性流程。
流程要一级一级地拆解，加入新的价值驱动，重组为新流程，用价值链呈现。示意图如下。

文章插图
设计价值链的流程时，要充分考虑各要素条件，包括人员条件、组织结构、生产环境条件、设备条件、资源条件、客户条件等。比如客户条件：客户的参与度、接触点，资源条件：供应商、资本；生产环境条件：规模、位置、布局……
组织结构是将经营活动作为承载主体。业务流程的各项经营活动，需要不同能力、不同数量的企业员工和外部供应商共同完成，相同的经营活动，应该由一个部门进行管理运营。所以，有些B端产品的权限、流程、通知功能就相对重要。篇幅有限，后续出一章节详细讲解流程设计。