芯片|英特尔的自我革命：要「接大腿」，必须先拆分自己？( 四 )

作为硬件和软件领域的两大巨头，英特尔与微软都被其发展历史所束缚，它们的商业版图建立在计算机在软硬件维度的两个相反尽头，前者是原子，后者是比特。两家厂商都对其曾经的商业模式基础有过不可动摇的信念——对微软而言，这种基础是 Windows 在 PC、服务器等领域的影响力；对于英特尔来说，晶圆制造也曾经是它的一时之优势。
然而，在纳德拉改变微软的发展战略前，他不得不摆脱 Windows 带来的种种遗留问题——如今，基辛格想在英特尔做同样的改变，意味着他就必须针对自有制造工厂做出的变革。
再看上面所提到的 EDA 问题：在过去，说服英特尔的工程师们放弃自有解决方案去采用行业标准方案是一件很困难的事，因为受益的只是潜在的代工客户（但对英特尔自己不利），这也是之前它的定制代工业务失败的主要原因之一。
但是，如果英特尔要依托台积电制造芯片，那它别无选择，只能看齐行业标准。
此外，如同 Windows 需要发挥自身优势赢得竞争而非指望 Office 或 Azure 的支持那样，未来高端 x86 芯片的制造已不再由英特尔自己的工厂垄断，则英特尔的代工业务必须直面与台积电的竞争——不仅仅是去争取第三方客户，同时也要争取自家芯片设计团队的订单。
拆分英特尔过去，当我谈到英特尔应该进行拆分时，我关注的是其中的激励因素：
芯片设计与制造的一体融合是过去几十年英特尔的护城河，但现在这种融合已经变成阻碍两大业务部门（设计和制造）发展的桎梏，一方面英特尔的芯片设计被工艺制程等制造方面的因素所束缚，另一方面这种融合不利于激励制造部门。
在芯片领域，搞设计的往往有着更高利润，像英伟达的毛利率在 60% 到 65% 之间，而负责代工英伟达芯片的台积电毛利率则是接近 50%，由于一手包办设计与制造，英特尔传统上利润率更接近英伟达，所以英特尔制造部门总是优先搞定自家芯片的事，这意味着对其它潜在客户提供的服务可能要差些，也意味着缺乏持续改进以适应客户需求的动力。这还涉及客户信任方面的问题：英特尔的友商会放心把自己的芯片交给对手来代工吗？尤其是在英特尔倾向于优先满足自家芯片制造需求的情况下。
解决这个问题的唯一办法就是剥离英特尔的制造业务。当然，构建与第三方客户的合作在技术上需要时间，更不必说庞大的 IP 库了。不过基于在竞争中生存下去的动力，英特尔的制造部门在独立成为企业后，并不难完成这样的转型。
显然，英特尔并没有被拆分，但从台积电专门为其投资设厂的情况来看，基辛格已经认识到现有业务架构的束缚，并尽一切努力摆脱它。
所以，目标似乎越来越清楚，就是 “肢解”（De-Integrate）英特尔——也就是说，作为设计公司的英特尔，基本上是无晶圆厂的，将其业务交给世界上最好的代工厂，不管代工厂是否是英特尔自己。
与此同时，作为制造公司的英特尔必须自食其力（当然，拥有 x86 IP 块的独家访问权，可以作为其吸引独立芯片设计公司的好筹码），即使是英特尔自己的 CPU 也不例外。
基辛格的格鲁夫时刻（Grovian Moment）目前我们还不清楚英特尔的战略转型能否成功，考虑到建设晶圆厂的成本之高，以及维持其满负荷运转的重要性，显然这是相当具有风险的，并且外包一部分制造业务的做法将让台积电变得更为强大（毕竟台积电拥有了苹果之外的另外一个重大客户）。
然而，从英特尔过去十年的发展表现看，维持现状风险可能更大，因为工艺水平陷入困境的制造部门会拖累芯片设计。
这又让我想起了摩尔和安迪·格鲁夫让英特尔从内存业务转型的故事：
英特尔最初是一家主营内存业务的公司，凭借推出首款金属氧化物半导体 SRAM 和第一款商用 DRAM 在业内名声大噪，正是内存业务为英特尔带来了第一桶金，彼时他们把最好的员工和设备都投在了内存上，并坚信内存是其技术驱动因素，让其它所有业务——包括刚起步的微处理器得以展开。正如安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中所言，“我们的优先级由我们的认知所定义，毕竟，memories were us。”
问题是，20 世纪 80 年代中期，来自日本的竞争者们在政府的资金支持下以更低的成本生产出了更可靠的内存，英特尔在这样的竞争中举步维艰。
安迪·格鲁夫曾回忆：
1985 年中的某个时候，我们已经在迷茫中徘徊了一段时间，当时我与董事长戈登·摩尔讨论英特尔所面临的窘境……我问戈登：“如果董事会把我们踢出去并任命一个新的 CEO，你认为他会怎么做？”戈登毫不迟疑地回答：“他会让我们放弃内存业务。”我有些木然地盯着戈登，然后说道：“那我们何不自己动手？”

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芯片|英特尔的自我革命：要「接大腿」，必须先拆分自己？( 四 )