汽车|2021汽车产业万字洞察：数字化时代，重构车企和顾客关系的进程（上）( 五 )

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新的市场环境，新的用户群体，继续以传统工业的方式去提供产品和服务也会带来新的问题。我们将前述的汽车全生命周期价值链的左侧看做用户旅程，离散的服务模式，不同的利益交集，给已经习惯了移动互联下的需求一页直达、电商价格服务过程透明化的用户，带来的是不友好的体验，并承担更高的消费成本。所以当新事物出现后，会很快吸引大家的关注，也更快的建立差异化的品牌优势，进而日积月累，犹如竹子和荷花的成长效应，赢得新用户市场完成时代更替。
四、车企要直面的问题中国汽车市场新车销量在未来很长的一段时间将保持近些年波动但相对稳定的水平，市场整体规模触及瓶颈，也就意味着，各大品牌从抢产能促发展的时代，过渡为“内卷”抢用户的阶段。传统车企面对这样的发展背景，是否还能继续保持品牌竞争力，有产品性能的优势，在各类服务体验中不掉队，决定了存活和发展的基础。
回顾传统汽车全生命周期的产业价值链，以及面对新的消费和市场环境，站在传统车企的视角，我们可以看到很多问题。这些问题很多是一直存在且显性的，但却在发展和经营管理过程中无意去改变。有些问题是新的市场变化和竞争环境所带来的，是很多车企被迫接受并盲目投入大量资源谋求追赶的。下面我们还是从价值链的各个维度进行分析，正视这些问题。
1、产研价值体系-庞大而冗余
任何价值链凡是增加一个节点，都会带来更多的成本，降低投入和产出预期，也会更难进行管控和改变。传统车企的产品设计研发供应链，也长期保持着这样一个庞大而冗余的组织结构。
首先，这样金字塔式的利益结构，会在一定程度上降低车企的管理成本，也会给车企的整体构成产品成本带来更大的负担，同时从管理上只能采取简单粗暴的降本模式，一刀切的方式带来了核心竞争模块和常规性零部件面对同样的发展压力，从而进一步丧失了合作伙伴的优势，对于长期的发展并不利。
同时，面对白热化的竞争现状，在相关性领域的新技术、新模式快速迭代的背景下，OEM的创新效率和落地速度也决定了最终转化的价值。复杂的供应链结构，相互耦合的产品集成关系，会让点状的创新无法撼动整体迭代的效果。在金字塔结构中，如果第三层的某供应商对某项技术和性能进行了升级，则需要同时去协调其上级的集成商以及同级别的其它供应商去匹配，最终经过漫长的设计和验证过程，以及投入高额的成本，才能体现在量产之中。这样的效率，这样的成本投入，对于传统车企构建和保持可迭代的产品优势是非常不利的。
我们也能看到近些年，Tier0.5的理念被提出，很多底层技术类供应商得以拔到更高的位置，单从实际效果上看，这种拔高更多是在规划和设计层面的，传统车企得以跟相关企业有更直接的对话和交流，而在实际开发和应用落地过程中，仍然受到传统框架的限制，而失去原先所期待的优势。
此外，也因为这样的组织结构，在用户购车后的实际出行服务中，以及各种非安全性的小售后问题上，解决和迭代效率低下。从用户体验上，自己车辆的背后就是一个巨大的黑盒子，跟体验性相关的问题，很难得到及时和有效的反馈，长期下来，用户自然会从失去耐心到失去对品牌的兴趣，还如何留住用户。
在产品设计研发制造领域，我们看到的是传统组织架构带来的问题，而回归本质，还是用户的问题，车企和用户保持着这种厂家和消费者的关系，就必然无法从源头上提升自己的产品服务竞争力，也无法用更有效率的体系，去支撑其从工业企业转型成为科技企业的历史使命。
2、营销价值体系-专注“销”而忽略“营”
营销是一个系统的专业领域，在汽车行业从前述的数据可以看到，大部分车企每年的销售费用在全年投入中都占据了很大的比例，这其中大部分都是投入到了广告宣传和经销商激励之中了。从另一个角度，大部分营销成本是投入在销售一线的成交转化效率上了，也就是“销”的部分，而用于“营”的部分并不常见，如果说的话，可能就是一些品牌广告勉强可以算。这样的投入结构，同一个企业长期且长久的营销战略一定是不匹配的。
我参加过一些汽车营销领域的论坛，听过的课程内容基本不外乎商机漏斗的策略。整体导向是战术层面的，从销售线索的收集、数据的管理、线上线下的转化措施，至用户成交截止。大部分车企的品牌战略和“营”动作是不清晰的，我认为这其中有几个方面的原因，一方面是经营压力要求车企以及直接关联的经销商集团必须更实际的关注库存和现金流的压力，从而在资源投入上有明显的倾斜。