中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 五 ) |任正非|竞争|

前面提到的某知名食品品牌做的经销商管理，就是在做中长期的战略控制点建设。这个钱一定要花，不能省。
未来的竞争会加剧，可能在短期内没看到中国经销商的大变化，但未来肯定会有巨大的变革。
那要不要构建组织能力呢?也许你现在业务很好，觉得挺牛逼，赚了很多钱，但是某种程度上来说，可能是业务红利支撑的，而不是你本身管理能力的强大。
你要为未来更激烈的竞争、业务进入成熟期、稳定期甚至衰退期等，做好组织能力的准备。
只有这样，才能成为剩下的那一个&mdash&mdash&ldquo胜者为王&rdquo 。
③共识战略意图
基于战略机会和业务设计研讨公司未来三年的战略意图，分享如何制定和输出未来三年的战略意图/战略里程碑。
实际上共识最核心的、最多的就是战略意图，特别是大的战略意图、战略方向。
④目标制定和目标分解
以未来18个月的机会点为输入，制定未来一年的业绩指标(销售额或利润) ，并分享如何自上而下的分解，以及如何自下而上的支撑再以未来三年的战略机会点以及战略意图为输入，分享如何制定未来一年的非业绩目标，比如:渠道的布局、成本精进等。
⑤激发组织活力
基于价值创造决定价值分配的原则，理解战略执行模型BEM ，通过研讨并输出导向，为客户创造价值的组织kpI 和重点工作，通过绩效管理和激励管理牵引组织全面为客户创造价值。
整体来看，系统的绩效激励体系包括招商模式及招式模式。这两件事情的目的，不是为了公平，不是为了让员工心情变得更好，而是为了给用户创造价值。
价值创造是绩效和激励管理的根本，外企公司有一个约定俗成的东西称之为package ，是给离职员工的离职补偿:N+几。
为什么有这个? 它并不是为了离职员工开心，而是为了让还在工作的员工安心。
所以说，绩效激励管理的根本，就是为整个组织带来更好的价值创造。 ■
编者按:本文转载自微信公众号:科学创业派(ID:kexuechuangye) ，主讲:汪瀛，来源:高维学堂《业务领先战略》课程
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