中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 二 ) |任正非|竞争|

华为曾经做过一个巨幅广告，图片很具冲击力:在刚果河边生活的少数民族，非常落后，为了生存他们把命都赌上了，稍有闪失，他们就会葬身刚果河。如果他们不是站在恰当的地点，用恰当的角度和力量，他们很快就会被大浪卷走。
据说，这也是任正非特别喜欢的一张照片，偶然一次在飞机航空杂志上看到，费了很大周折才找到作者买下版权。
照片的旁边就配了这句&ldquo不在非战略市场消耗战略竞争力量&rdquo ，用意表达华为的战略执行，集中战略资源把握战略机会。

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⑤战略执行和监控
它是指规划做完后，要把它执行下去。
举个例子，当我们做完2019年规划后，2020年就要从1月份到12月份将规划落地，也就是要进行内部的运营推进规划的执行和监控。比如战略执行的监控，进行战略的回顾、进行绩效的监控评估、考核、应用、执行等。
整体来看，华为的战略管理是一个周而复始的过程，每年10月份开始到第二年3月份结束。
对于华为的管理者来说， 1月份到3月份是最痛苦的。因为做战略最累，被逼着解码，再分解到各个组织。
▲分析:如何向华为学习做自己的战略管理
对企业家来说，不见得要学习华为的战略，而是要学习端到端的战略管理。
这里，我送给大家6个字，重组织，轻流程。重组织是指重视组织能力的建设，轻流程是指要构建轻量级流程。
先讲流程，流转的核心在端到端，以客户需求为始，直到客户满意交付为止，但是这样构建的流程属于重量级流程，外企500强多采用此类。
如硬币的两面，它有一些优劣势:
最大的优势就是不依靠个人能力，不依靠个人英雄，比较稳健。但同时有两个最大的缺点，一是需要强大的组织能力支撑和专业人才，因为它分工分得很细二是成本较高。
所以，对于绝大中国企业来说，重量级流程是不合适的。
我也很反对大家去学习华为重量级的流程，如果你的组织能力、专业分工及盈利水平达不到某个程度，企业很难运转起来。
企业家可以多理解什么是重量级流程，什么是端到端的技术，再在此基础上，构建简化的轻量级流程，反倒会更合适。
因此，我建议中小型企业构建端到端的轻量级流程，跑通落地。企业家可通过构建轻量级的流程，亲自负责起来。这样的难度不大，也不复杂。
从长远发展来看，企业不应该只停留在轻量级流程，毕竟轻量级也有它的缺点，比如满足客户需求的能力会有不足，关键人物走了流程极有可能会垮掉，导致不稳健等。
因此，基于端到端的作业级流程，我们要去理解应该构建哪些能力，特别要重视组织能力的建设。
2
对于企业来说，有哪些战略管理的痛点?
我把它总结为五个难，称之为&ldquo四难一缺&rdquo 。
①第一难&mdash&mdash机会聚焦难
因为行业发展趋势、客户采购偏好、新技术、产业政策法规等变化莫测，我们难以看清、看到和看准未来方向，无法有效发现、选择和聚焦未来的战略机会点。
对于很多人来说，并不是缺乏这个能力，而是缺乏这个理念。他们以为看到的机会就是机会，而殊不知，看到的机会和合适的机会之间，相差十万八千里。
所以，我们要重视选择和聚焦机会，将可能的机会变成真正适合的机会。
虽然这是第一个痛点，但还不算严重。对于大多数企业家来说，找到机会，他们是有能力的，而且是很强大的能力。
从创业之初到今天，他们一直拥有发现机会的能力，只是在聚焦机会上做的没那么好。