中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 四 ) |任正非|竞争|

可能你会说，现在我们规模小没关系，殊不知规模大了就更难共识。
如何达成战略共识是整个战略管理中最核心的内容。
华为有一系列的战略管理过程，其核心的目的就是为了达成战略共识，而且做战略解码的核心目的之一也是为了打通战略共识。
如果发生不共识的情况怎么办?
华为的原则就是放一放，错过机会比选择了错误的机会，产生的伤害要小得多。
很多中小企业家可能不同意这个观点，认为错过机会，公司极有可能会死掉。
在我看来，这是对机会点的理解能力不够。错过机会就会死掉，认为没有其他机会的背后，是能力的问题。中国的发展非常迅速，如果你有能力，在中国根本就不缺机会。
你需要学习的是，如何去理解这些机会，并和自己产生关联。
④第四个难&mdash&mdash目标分解难
每年企业目标以老板和高层管理者拍脑袋为主，只有自上而下的目标分解，缺乏自下而上的目标支撑而且往往只有简单的业绩类目标(销售目标) ，而没有支持业绩发展的非业绩目标，比如渠道布局、新产品突破、大客户突破等。
为什么说目标分解很难，因为你对机会的理解不够，你以为机会、目标很简单，却忽视了只有深刻理解机会，才能制定匹配这个机会对应的目标。
⑤第一缺&mdash&mdash组织缺动力
战略规划要兼顾中长期发展和短期经营，而很多企业的绩效管理和激励管理只牵引当年的短期经营要求，缺乏中长期成功和短期利益的协同，缺乏中长期战略执行的动力。
这样的绩效管理，很难牵引员工关注中长期，就好像老板你给我画饼说未来很重要，跟我有啥关系，我能分到的饼也就当年那一点。
2010年前华为也是这样，关注中短期。员工普通存在不关注中长期，每年如有新的活要干，大多数人都会推脱，跟我没关系，谁傻谁干。 2010年后，华为旧貌换新颜了，更关注中长期。
3
如何解决&ldquo四难一缺&rdquo的管理痛点?
那如何来解决以上&ldquo四难一缺&rdquo的管理痛点，这是非常重要的核心问题。我们可以结合企业业务边研讨、边点评、边提供建议的方式，进行解析。
①聚焦战略机会点
我们要通过战略洞察(五看)来发现、选择和聚焦未来三年的战略机会点，通过波士顿矩阵图结构化输出未来战略机会点。
五看，我们在前面也提到过，包括看行业、看市场、看客户、看竞争和看自己，同时运用安索夫矩阵输出产品/市场的组合矩阵。
②抓住战略机会点
我们知道抓住机会很难，因此要基于明确的战略机会点来进行业务设计，明确客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织结构，来帮助有效抓住战略机会点，特别是为战略机会设计合理的战略控制点和组织能力。
有人问我，短期内我拿下一个生意，是不是就万事大吉了。
说实话，未必。
举一个典型的例子，我们都知道一个概念:自己生意的盈利水平与行业的盈利水平的比较，如自身盈利水平低于行业平均水平，随着时间的推移你肯定会被淘汰的。
当你拿下生意后，要开始进行业务设计，要保证你的盈利水平高于行业的平均利润水平才行。
某种情况来看，很可能你赚的钱是业务本身市场的增长，比如市场每年增长50% ，而你只增长了百分之二三十。你很可能是运气好，而不是管理好。
如果在早期，你就将业务逻辑设计好，你的志向不是短期，而是要在中长期的赛跑中，越跑越强大，把别人淘汰掉，变成剩下的那一个，那么你的未来是不一样的。
在这个过程中，你要设计好战略控制点，把钱花在中长期的建设上。比如品牌建设、专利组合、渠道建设等。