中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 三 ) |任正非|竞争|

②第二个难&mdash&mdash业务设计难
这点是中国企业战略管理最缺的地方。
有了机会，下一步该做什么?很多人会马上想到产品，其实离做产品还差得远。机会和产品之间，有一个很核心的模块就是业务设计。
企业家确实发现很多机会，但还没有聚焦机会做完整的业务设计，比如没有合理的打法，客户选择错误，没有把握好价值定位，选择错了业务范围，没有为该业务设计战略控制点，在研究机会点的基础上没有构建合理的组织架构和组织能力。
所以对于机会点的打法，不只是产品，还有很多:比如客户选择、业务范围&业务模式、组织架构，这些都是非常重要的业务设计的核心部分。
业务设计是最好的战略管理方法论，没有之一。它是非常好用的，不要想到机会就马上认为到产品了，中间还有很多的环节需要设计。
也就是说，当一个机会出现，对应的产品可以有多种选择和组合。如何找到基于机会更好的产品组合选择，这是一件蛮难的事情。
如果说业务设计中最重要的问题是什么?我的回答是客户选择，谁是我的客户。
▲案例:某食品企业不断发展经销商居然是不对的?
举个例子，国内某知名食品企业也是我的客户，在中国有一定规模。过去，该企业老板一味追求销售收入的增长。但在我看来，如果只追求增长，而不是有效的增长，这是不对的。
为什么这么说呢?
因为对于它来说，发展经销商没有难度。但是如果把目标盯在扩大销售额上，就很容易陷入拼命发展空白区域的经销商上。
从长远来看，这种作法是不正确的。
该企业是通过经销商来连接渠道、连接最终消费者，某种程度上来说，经销商代表着企业。所以说，经销商的质量比数量更重要。因此，我就给他们一个理念:招录不仅要有数量，还要有质量。
那什么是好的质量?让优秀的经销商贡献更多的销售收入。
我给的建议:要做经销商的选择。
我给他们制定了围绕TOP10的销售指标，就是每个区域经销商的销售收入占总收入的比例，来进行严格考核。
这样，就逼着该企业把最好的10个经销商做的更优秀，它们必须管理、服务&支持经销商，并且和这些经销商一起做得更大、更好。
在中国的发展历程中，有些经销商赚了一些不该赚的钱。在很多小地方，有些经销商可以一年挣几十万甚至几百万。但是，未来经销商的格局将会发生翻天覆地的变化。
对这家企业来说，谁是我的客户是非常重要的，可以说是&ldquo第一性重要&rdquo的事情。
该老板也觉得他很重视经销商，但他没有想明白如何牵引经销商，如何设定激励奖惩激发经销商PK 。
于是，我又给他们建议了两个指标:
一个是经销商的平均收入要提升，另一个是新进入的经销商。
这里有两个逻辑，一个是把已有的经销商变得更好，另一个是找好的经销商加入。在未来两年内，新进入的经销商平均年销售收入必须增长，这也逼着企业的销售团队更好地引导和服务经销商。
只有这样，才能把整个经销商的质量提高。我认为在未来零售的生意里，经销商是非常核心的环节，而经销商的质量一定是未来竞争的关键节点。
以上讲的就是业务设计中客户选择的重要性。我建议大家要重视业务设计，过去我们常常说商业模式，其实商业模式比较大，不是很好懂，也较难定义，但如果换成业务设计，会更清晰明了。
中国有两家公司在业务设计方面做得很好，一家华为，另一家美的，他们将业务设计做到了极致。
③第三个难&mdash&mdash战略共识难
董事会或老板看到很多机会，但老板和高层、高层内部和中层却很难达成战略意图和共识。老板往往依靠个人权威制定战略目标和战略意图，但高层、中层并不认同，同时销售线、研发线、供应链线也很难在战略意图上达成共识。