创业|巨人网络CEO吴萌：17年研发费用累计百亿，但钱都花哪了？( 六 ) 腾讯|大公司|网游

所以一定要认清一个现实，从来就没有公司死在聚焦上，都是死在贪婪上。商业的本质就是聚焦，一定要相信聚焦的价值，当你真的想清楚后，鸡蛋就是应该放在一个篮子里。
上百亿买到的教训
刚才说的这些教训，大家想想，这么多年，这么多的投入，我想这个教训的成本应该有上百亿了吧，有点温水煮青蛙啊，煮了这么多年，再怎么也要煮熟了吧？所以说这其实是非常大的教训，但你说我们现在复盘，他一定能避免嘛？我觉得其实还是比较难的，基本上都是我们在人性层面犯的错，人在面对自己的时候，还是比较难的。
所以我们也要清楚一点，反思不一定在未来能更好，但可以审视我们自己的内心，是吧？其实这两年我内心也是比较焦虑的，距离上一次的最好成绩，是18年，就是球球比较巅峰的那段时间，在那之后我自己身体也出了点状况，没什么状态，修养了一阵，我是从19年下旬开始慢慢管公司的事儿， 20年开始正式的管，到现在快接近2年的时间没有自己下场做产品了，感觉不对，我最近反思过这个问题。
我的结论是，我们这个规模，一把手还是必须得自己带队做产品。加上最近两年行业发展特别快，跟上海游戏圈的老板们经常沟通，黄一孟、大伟哥、信文他们都做的不错，再回头看看自己，对自己、对公司的现状还是非常非常不满意的，所以会有很大的压力，时间久了，也会偶尔的自我怀疑，甚至自卑，虽然不是去攀比吧也不是去证明给谁看，但是在这个大时代，内心还是不甘于现状，但我也知道没人在乎你，因为这就是江湖，你得自己长记性，要靠真本事才能赢得尊重。
那其实从去年开始，我就在和团队反思该怎么弄，我们这些问题确实存在蛮久的了，对于一个十七年的公司，想开刀也是不太容易的，当时我们还是下了决心的，包括Vivian也是给了非常大的支持，所以还是做了非常大的调整工作。那我们都做了什么呢？实际上过去的一年多，主要还是做了两件事吧。
一件事儿是让业务更聚焦，就是不合适的项目一个不留，合适的我们就全力去做。现在同时在研项目已经非常少了，所以在新产品的研发上，还是投入了更多的精力，也更容易发现产品上的问题，比如刘义峰（巨人网络放置项目制作人、发行中台负责人）做的放置这个产品，就是我们现在聚焦做的，最近还是发现了蛮多的问题，也做了一些关键路径的修正，这个是我们值得反思的，就是早一点聚焦，会少走一些弯路，我想这也都是聚焦的力量。
另一件事儿是提升人才密度，简单说就是不合适的一个不留，但是对优秀的人才还是非常非常饥渴的。其实很明显能看到，公司的人虽然少了，但其实我们的人才密度还是提高了不少，这一点从研发端的成本可以看得出来，研发的投入并没有减少，还有就是包括我们现在的管理团队也基本都是80后了，大家也都更关注业务本身了，这些我觉得都是积极的一面。
过去这一年多，对于一个老公司来说，变化还是挺大的，因为这些调整，也有很多人离开了我们，其实从不管外界还是内部看，可能都是挺负面的，是吧？这是正常的看法，但我想这些都是成长的代价吧，熵减一定是痛苦的，但这个必须做。如果我们想要搏一个更美好的未来，就必须要有放弃当下诱惑的决心。
但我想，仅仅是刚才这些，我觉得可能还是不够，就是说我们对未来的想象，还是不够极致，不够大胆。这个意思不是说巨人一定要变成什么样，而是说我们要对未来有一个想象，未来到底要成为一个什么样的公司，在这个基础上去思考问题，其实在这个问题上我是有一些想象的，我再和大家谈谈。
对公司的想象
包括我们刚才聊的大公司和小公司的问题，我确实认为，大公司都是纸老虎，小公司才是可怕的。其实你看，上海这一波新的公司，实际上都很能打。一方面是创始人都很年轻，都自己搞业务，另一方面，就是大家都是真的热爱游戏，希望做出好游戏。这些特质跟上个时代的老板们还不完全一样，所以我在想，和他们相比，我们大，又大不到腾讯，也大不到网易。小，它又小不到创业公司，对吧？腰部的公司，是吧？挺尴尬的。
所以我想啊，如果真的要跟上这个时代，还是需要有更根本性的变化，不能总瞻前顾后啊，东张西望啊，这肯定是不行的。要想办法从公司的治理结构，核心团队，再到未来的业务方向，都需要更简单，更极致一点，要彻底甩开现在的包袱才行。