「供给型供应链」如何由供给型供应链变革为需求型供应链？( 三 ) 需求型供应链

需求链管理应该说是适应需求链这套模式的一整套的一个管理方法体系。这个体系相应的会更加强调对于商品的管理，不仅仅是满足需求，还要影响需求，甚至引领需求，所以这个时候就非常需要需求链管理。
对于零售企业而言，是围绕人货场这样一个整体框架，提升商业预测的准确性，通过提供智能的商品管理，智能的预测，定价促销，自动的补货调拨，整体的一个决策的一些模拟，来提供解决方案。
在这个过程中，需求链管理对于数字化程度的要求很高，不仅仅是可视化和数字化，而且还要能够自动化、智能化的去进行全盘的决策，真正为零售企业解决随着营收规模的上升，库存增长过快，或者容易成本过高，以及缺货和低服务这样等等的一些瓶颈问题。
中间还有四个方块是表述的，是需求链管理的一个内涵。第一个内涵是需求管理是需求链运作的一个动力来源。不仅仅是要做传统的销量的预测，而需要跟商品管理做更好的融合，能够集需求分析、需求判断、需求预测于一体，能够倾听消费者的声音这样一个体系，真正的融入到商品管理从头到尾的体系中来。而且这个时候这种商品管理跟需求管理其实是一体化的。
这就是整个需求链的视角下非常关键的一个核心机制。跟传统供应链不一样的，传统供应链，往往都是在销量发生之后，收集销量进行预测。而这个时候的需求管理更加强调的是完全糅合到整个商品管理中来，从一开始的商品研发开始，就要尽量的去提升商品的研发效率，将消费者，应该说合适的消费者纳入进来，比如我们常说的一些粉丝共同的参与到我们整个商品的研发和对商品的反馈中来，然后按照人货场的框架，把合适的产品会补到合适的场里去。
通过他在和市场商品结构和它的销量的判断，同时结合着各种各样的促销活动的整个的一个计划安排，以及新品也在不断的研发，可能不断的再上架，也就是整个的铺货和商家也在不断的进行调整，那么在这种情况下再去更好的进行需求的判断和需求的预测，那么好卖的通过合适的方式再去继续扩大它的销量，提升利润，不好卖的东西可能要迅速的进行相应的处理，这时候的预测也都随之而发生变化，而不仅仅是传统方式的让某一个预测部门自己去做销量的判断，它是要融合到商品管理中来。
第二点，在这个过程中，一定链条上会有一家企业是需求领导企业，表述的意思就是传统的供应链的思想是认为可能谁比较大，或者说谁拥有品牌，谁是领导。
但是对于需求链来讲，看谁能够开发出消费者喜欢的商品，并且能够很好的进行商品销量整个的计划安排。这件事情谁能做得好？整条链上的所有的企业都听他的指导就可以了。
这个时候他是完全具备领导地位的，因为只有他能够承担对消费者需求进行分析和决策的责任。
因为这个时候企业已经自己在内部建立了套的流程机制和一整套的系统去做这件事情。所以他能够把消费者的需求观察得非常好，所以这个时候他可以称之为是一个需求引导企业。不仅拥有完善的信息系统，而且还拥有一个贯穿需求链上各个主体的一些各种正式和非正式的大数据信息收集和管理系统。所以对市场环境具有非常敏锐的洞察力。然后因为这种洞察力具备了之后，它同时还具备很强的计划能力，可以去协同链条上的其他企业。
既然出现了需求领导企业，这个时候对于链条上的其他企业就会出现另外一个关键性的能力要求，就是柔性流程。因为这时候的需求已经很开心的看到有一家公司能够承担起来了。他从研发开始到后续的每一个环节又都具备很强的一个计划能力。所以这个时候其他成员需要具备的就是尽可能的达到这家需求领导企业对他的要求。比如说消费者对某一个商品能接受的价格是29块9，那么大家就一起看看怎么样把这件东西能做到29块9。消费者需求的是非常快速的响应，那么无论是供应商还是物流商，看怎么能够快速响应。
最终满足消费者一定是靠整条链上的所有企业共同来完成的。而领导企业需求已经承担了关键职能，其他企业就是大家怎么把计划体系打通，能够有机衔接，层层传递，然后以合适的成本，以合适的服务来应对消费者的需求就可以了。