1、TCL：专案研发的成本控制经验 的关键之一就是对专案研发的控制 TCL集团有限公司创於1981年 ， 在2000年电子资讯百强企业中名列第五 。
2001年TCL集团销售收入211亿元 ，利润7.15亿元 ， 上缴税金10.84亿元 ， 出口7.16亿美元 ， 品牌价值145亿元 ， 是省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一 。
TCL的发展不仅有赖於敏锐的观察力、强劲的研发力、生産力、销售力 ， 还得益於对专案研发成本的有效控制与管理 ， 使産品一进入便以优越的性能比迅速占领市场 ， 实现经济效益的稳步提高 。
很多産品在阶段就注定其未来会高过市场价格 只要提到成本控制 ， 很多人便産生加强生産的、降低物耗、提高生産效率的 ， 人们往 。

2、往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分 ， 也就是说 ， 很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制 。
如果我们将目光放得更前一点 ， 以研发过程的成本控制作爲整个专案成本控制的起点 ， 这才是産品控制成本的关键 。
我们知道 ， 一个産品的包含了産品成长期、成熟期、衰退期三个阶段 ， 这三个阶段的成本控制管理重点是不同的 ， 即设计成本、生産成本、销售成本 。
实际上 ， 産品研发和设计是我们生産、销售的源头之所在 ， 一个産品的目标成本其实在设计成功後就已经基本成型 ， 作爲後期的産品生産等制造工序（实际制造成本）来说 ， 其最大的可控度只能是降低生産过程中的损耗以及提高装配加工效 。

3、率（降低制造费用） 。
有一个观点是被普遍认同的 ， 就是産品成本的80是约束性成本 ， 并且在産品的设计阶段就已经确定 。
也就是说 ， 一个産品一旦完成研发 ， 其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性 ， 制造中心很难改变设计留下的先天不足 。
有很多産品在设计阶段 ， 就注定其未来的制造成本会高过市场价格 。
目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 标准 。
在産品和工序的设计阶段 ， 设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作 ， 以降低産品未来的制造成本 。
开发（设计）过程中的三大误区 一、过於关注産品性能 ， 忽略了産品的经济性（成本） 。
设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是爲了産品的性能而设计産品 。
也许是由於职业 。

4、上的 ， 设计师经常容易将其所负责的産品专案作爲一件艺术品或者科技品来进行开发 ， 这就容易陷入对産品的性能、外观追求尽善尽美 ， 却忽略了许多部件在生産过程中的成本 ， 没有充分考虑到産品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度 。
实践证明 ， 在市场上功能最齐全、性能最好的産品往往并不一定就是最畅销的産品 ， 因爲它必然也会受到价格及认知水平等因素的制约 。
二、 关注表面成本 ， 忽略隐含（沉没）成本 。
我们公司有一个企业曾经推出一款新品 ， 该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定 ， 而同行的仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然 ， 单从单位産品9枚螺钉的价值来说 ， 最多也只不过是几毛钱的差异 ， 但是一旦进行批量生産後就会发现 ，。

5、由於多了这9枚螺钉而相应增加的成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至 ， 虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉 ， 但是其所带来的隐含（沈没）成本将是十分巨大的 。
三、急於新品开发 ， 忽略了原産品替代功能的再设计 。
一些産品之所以昂贵 ， 往往是由於设计的不合理 ， 在没有引导的産品设计中 ， 工程师们往往忽略了许多部件及産品的多样性和复杂的生産过程的成本 。
而这往往可以通过对産品的再设计来达到进一步削减成本的目的 ， 但是很多时候 ， 研发部门开发完一款新品後 ， 往往都会急於将精力投放到其他正在开发的新品上 ， 以求加快新品的推出 。
在研发（设计）过程中 ， 成本控制的三个原则 一、以目标 。

6、成本作爲衡量的原则 。
目标成本一直是我们关注的中心 ， 通过目标成本的计算有利於我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的産品投放到特定的市场 。
因此 ， 在産品及工艺的设计过程中 ， 当设计方案的取舍会对産品成本産生巨大的影响时 ， 我们就采用目标成本作爲衡量标准 。

来源：(未知)

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标题：专案|专案研发的成本控制经验