1、最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知 ， 比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂 。
1991年 ， 格兰仕最高决策层普遍认为 ， 羽绒服装及其他制品的出口前景不佳 ， 并达成共识 : 从现行 业转移到一个成长性更好的行业 。
经过市场调查 ， 初步选定家电业为新的经营领域( 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 );
进一步 地 ， 格兰仕选定小家电为主攻方向 ( 当时 ， 大家电的竞争较为激烈 );
最后确定微波 炉为进入小家电行业的主导产品 ( 当时 ， 国内微波炉市场刚开始发育 ，。

2、生产企业只 有 4 家 ， 其市场几乎被外国产品垄断 )。
1993年 ， 格兰仕试产微波炉 1 万台 ， 开始从纺织业为主转向家电制造业主为 。
自 1995 年至今 ， 格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位 ， 且大大超过国际产 业、学术界确定的垄断线 (30,)， 达到 60,以上 ，1998年 5月市场占有率达到 73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位 。
1996 年到 2000年 ， 格兰仕先后 5 次大幅度降价 ， 每次降价幅度均在 20, 以上 ， 每次都使市场占有率总 体提高 10, 以上 。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略 。
格兰仕 的规模经济首先表现在生产规模 。

3、上 。
据分析 ，100 万台是车间工厂微波炉生产的经 济规模 ， 格兰仕在 1996 年就达到了这个规模 ， 其后 ， 每年以两倍于上一年的速度 迅速扩大生产规模 ， 到 2000 年底 ， 格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台 ， 是全 球第 2 位企业的两倍多 。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 ， 成为 格兰仕成本领先战略的重要环节 。
格兰仕规模每上一个台阶 ， 价格就大幅下调 。
当自己的规模达到 125 万台时 ， 就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以此时 ， 格兰仕还有利润 ， 而规模低于 80 万台的企业 ， 多生产一台就多亏一台 。
除非对手能形成显著的品质技术差异 ， 在某一较细小的利基市场获得微薄赢利 ， 但同样的 。

4、技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到 300 万台时 ， 格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下 ， 使对手缺乏追赶上其规模的机会 。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒 ， 要摧毁竞争对手的信心 ， 将散兵游勇的小企业淘汰出局 。
格兰仕虽然利润极薄 ， 但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线 。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位 ， 低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环 。
关于差异化战略的几点 ， 希望帮到你三、产品成份及包装的差异化贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“ DHA AA营养成份 ， 与普通配方奶粉相比 ， 构成明显的品质差异化 。
“ DHA+AA的合理配比 ， 能更加促进宝宝智力和视 。

5、力的发育 ， 此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机 。
同时 ， 贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破 ， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装 ， 因为封口拉链包装 ， 卫生、安全 ， 还能更防潮 ;
并且立袋正面面积大 ， 有利于终端陈列面的抢占 ， 陈列醒目 ， 有利于顾客眼球的吸引 ;
更重要的是市场上 ， 竞品奶粉尚无一采用立袋包装 ， 能突显产品包装的与众不同 。
四、重点销售区域的差异化贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇 ， 一方面这些区域地方偏远 ， 为外资品牌所忽视 ， 另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地 。
五、市场推广的差异化在终端促销方面 ， 贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略 。
在 品牌形象塑造方 。

6、面 ， 开展育婴讲座和爱婴工程 ， 大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福 利院 ， 争取新闻媒体的大量报道 ， 潜移默化树立品牌形象 。
总之 ， 在差异化竞争战略的引领下 ， 基于目标顾客差异化 ， 国产高档奶粉定位 差异化 ， 婴儿专用奶粉定位专业化 ， 产品成分和包装差异化 ， 销售区域选择差异 化、终端导购和品牌推广的差异化 ， 贝因美婴儿奶粉上市后 ， 销量一路攀升 。
如 今 ， 贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌 ， 在许多地区销量已经和多美 滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱 。

来源：(未知)

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