目前 ， 公司的总营业额已达近 3 亿元 ， 正朝大中型 企业迈进 。
以上成长初期的贝因美案例中 ， 贝因美是典型的市场补缺者 ， 该公司系统运用 了产品补缺进入战略 ， 进入了一个全新的利基细分 。

7、市场 ， 获得了初步的成功 ， 为进步的差异化竞争发展战略奠定了基础 。
一般而言 ， 作为企业的目标利基市场 ， 应具备以下特征1、有足够的市场潜力和购买力 。
2、利润有增长的潜力 。
3、对主要竞争者不具有吸引力 。
4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力 。
5、企业既有的信誉足以对抗竞争者 。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征 ， 取 得相对的成功在意料之中 ， 但是这种靠敏锐商机 ， 靠技术含量较低的产品力所带动 的销量是短期的 ， 是不稳定的 ， 因为产品填补进入战略的竞争壁垒低 ， 容易被模 仿 ， 不是企业的核心竞争力 。
特别是如今信息传播迅速 ， 产品越来越同质化的年 代 ， 要保持产品本身的长期差异化 ， 要独占 。

8、一个有一定规模和利润的细分利基市 场 ， 越来越难 。
例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后 ， 地方跟随 者品牌蜂拥而来 ， 纷纷蚕食贝因美产品的市场 ， 贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市 场份额在不断下降 。
战略是针对未来全面而长期的谋划 ， 企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力 特征的战略 。
差异化竞争战略 ， 特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略 ，则具有明显的核心竞争力特征 ， 应该是渡过生存期 ， 希望进一步做强做大的消费品 企业的战略选择 。
一般而言 ， 企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化 : 产品实体差 异化(也即产品填补进入战略 )， 渠道差异化、服务差异化、人员差异化 ， 市场 / 品 牌定位差 。

9、异化 。
其中市场定位的差异化又包括产品 / 品牌特色定位、品牌情感和自 我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化 ， 无 论是哪一个定位 ， 最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌 。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化 ， 渠道差异化、市场定 位差异化 ， 尤其在品牌定位的差异化方面 ， 定位于“婴幼儿专用奶粉 ， 中国宝宝第 二餐” ， 高屋建瓴 ， 深谋远虑 ， 无形中拔高了品牌地位 ， 铸起一道比较厚实的品牌 壁垒 。
目前可口可乐在全世界有 400个品牌、 2400多个包装 ， 所推出的每种产品都是为了方便消费者在不同时期的不同需要 。
可口可乐将继续保持与消费者一对一的关系 (One 。

10、 to one)， 这意味着可口可乐 的产品继续将消费者个人的意愿放在第一位 ， 采取积极的方式被消费者认可进入日 常生活 。
现在这个理念已经贯彻到品牌的市场营销的各个方面 ， 那正是消费者的价 值观影响可口可乐的营销手段和整个过程 。
在全球 ， ok这一英文词汇尽人皆知 ， 成为全世界第一通用词 ， 而Coca cola正是仅次于 ok 的世界第二通用词 ， 你会从土耳其、巴西、韩国、克罗地亚等等国家 听到你最熟悉的发音 ， 这足以证明可口可乐产品的流行性 。
当然 ， 可口可乐并不仅 仅限于碳酸饮料 ， 可口可乐的产品线包括多种非酒精类饮料 ， 都可以为消费者提供 补水 ， 解渴 ， 放松 ， 愉快 。
可口可乐总裁兼首席营运官穆泰康还提到了可口可乐公 。

11、司最重要的 5p 经营理 念:p eo pie、part ner、porfulia 产品、p股东p la nt 。
这个理念从2005年起始,已经成为可口可乐从内至外的精神 ， 而不是一句随意的口号 。
正是这样的理念 ， 使 得可口可乐能够成功,成功不只是饮料好喝,而是方方面面都做的很好,包括服务 质量、品牌价值以及对社区的影响 。
在媒体见面会上,国家体育馆 （ 鸟巢）总经理将利用鸟巢剩余的建筑钢材制造的 鸟巢模型送给新开业的“可口可乐博物馆”,表彰可口可乐支持奥运 80 年,支持 绿色奥运的贡献 。
此外,可口可乐奥运纪念章也都会以这种剩余材料制作,不仅环 保,对于普通民众来说也是一个难得的机会可以拿一片“鸟巢 。

12、”回家 。
穆泰康提出的经营理念,是一种本地和全球结合的经营模式,既吸收全球智 慧,同时也利用本地对市场的认知来发展业务 。
对于可口可乐来说,帮助当地的社 区可持续发展,也是保障业务发展的基本之一 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0321/0021742421.html

标题：最新|最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例( 二 )