并且在这种行为标准上 ， 不能随意地 进行“创新”、“打折” 。
这种对管理行为所确定的标准 ， 是对管理者提出的最低要求 ， 每个 管理者都可以做得更多 ， 更有成效 ， 但首先必须按照这种标准要求行事 。
达到了这一目标 ， 其它管理规范也就容易贯彻落实了 。
其它管理规范和员工行为规范 ， 与 管理行为规范是目标和过程的关系 。

12、 ， 或者说是结果与过程的关系 。
通过管理行为标准化 ， 控制 往了管理者的管理行为 ， 管理目标和管理结果也就容易控制了 。
绩效考核定量化绩效考核是企业管理的核心工作 ， 要解决的问题是知人、识人 ， 为用人、留人提供基本依 据 。
这是常识 。
在一个企业中 ， 无论这个企业规模是大还是小 ， 都有必要对每个人的贡献进行 量化评价 。
通过这种量化评价分析 ， 把握其长处、短处和潜力 ， 并用其长、避其短 ， 发掘其潜 能 。
更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现 。
只有这样, 才能真正融合企业员工的个人意志目标和企业发展的目标 。
也只有这样 ， 企业才能通过员工个 人意志目标的实现 ， 来实现企业的发展目标 。
绩效考核定量化 ， 是 。

13、高效管理的一个基本要求 。
但在现实中 ， 这种定量化有真假之别 。
真 实的定量化绩效考核 ， 直接是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化评价 。
虚假的定量 化绩效考核 ， 只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述 。
在这里 ，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价 ， 很难保证这种评价的公正、公平、客观、准 确、全面 。
所以 ， 这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度 ， 以及所做贡献的实际大小 。
只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核 ， 才能有助于提升下属员 工为企业目标的实现做贡献的信心和能动性 。
虚假的量化绩效考核做不到这一点 ， 相反只会鼓 励下属员工讨好上司主管 ， 投机取巧 。

14、 。
因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话 。
权责明晰化权责不明晰是效益低下的企业在管理上存在的共有病症 。
企业员工似乎都有很大的权力 ，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任 ， 但什么样的具体责任都没有 。
就像有个幽默所讲：有一个男人自夸在家里是最有地位的人 ， 说他管大事而负小责 。
另外一个人问他：“你管什么大事?“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论 ， 由我管 ， 至于家庭的收入 和支出这些琐事 ， 则由我老婆管 。
”他回答说 。
“你负什么小责呢？”“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等 ， 由我负责 ， 买房子、买家具由我老婆负责 。
”在这里权责明不明晰？似乎是明晰的 。
但一眼就可以看出这 。

15、种权责是不对等的 ， 所承担的 责任与拥有的权力不是相对同一标的 ， 这就不是真正的权责明晰 。
权责明晰最根本的要求 ， 是 所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物 ， 并且对等地进行界定 。
否则 ， 拥有权力的不 承担责任 ， 承担责任的没有权力 ， 谁也不会努力履行职责 ， 谁也不会约束自己的行为 ， 这样的 管理必然混乱、没有效益 。
很多企业管理混乱 ， 乱就乱在这里 。
权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾 。
在流程内部 ， 每个人也都有相应的职责 。
只不过每个人除了对这个职责承担责任外 ， 还要对流程整体目标的实现承担责任 。
所界定的责 任 ， 只是一个最基本的要求 。
特定的个人不能很好地承担这个责任 ， 会有其他人提供帮助 ， 不 会因为这特定个人 。

16、承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻 。
但让他人提供帮助才完成 自己职责的人 ， 也会从内心反省自己的工作 ， 并自责 。
或者在下一步工作中做出更大努力 ， 在 做好自己所承担的职责的前提下 ， 也能为他人提供帮助 。
目标计划化确立目标就是立志 。
中国有句俗话说：有志的立长志 ， 无志的常立志 。
目标计划化强调的不仅仅是要制订长期目标 ， 而且要制定有具体措施保障的长期目标 ， 并 在这个长期目标之下 ， 确立短期目标计划与之对应 ， 以保障其长期目标的实现 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0321/0021740904.html

标题：企业|企业规范化管理的十大目标要求( 三 )