否则 ， 奖惩随心所欲 ， 员工不知道什么样的行为会受到鼓励 ， 什么样的行为是禁止的、不能容 忍的 ， 员工行为不免无所适从 。
如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事 ， 无法预测自己的行为后果 ， 员工也就永远无 法积极起来 ， 更不用说发挥能动作用 ， 创造性为企业做贡献 。
企业不是厂房设备和办公大楼的 组合 ， 而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织 。
没有员工的能动性 和创造性的发挥 ， 就不会有企业的存在和发展 。
业务流程化所谓业务流程化 ， 就是指企业要达成目标 ， 每个单位、部门和岗位角 。

7、色所承担的工作 ， 都 必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求 ， 确立行事的流程规范 ， 并通过流程规 范来协调关系 ， 规范行为 。
让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理 ， 过度到以企业发展 目标为导向的流程管理 。
企业实行业务流程管理 ， 也就是打破传统组织条块分割状态 ， 实行由企业发展目标主导的 流程控制 ， 在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下 ， 放松对每个个人一一岗位 职责的强制性划分 ， 对业务流程的每一个步活动 ， 和活动的每一个环节 ， 不再从业务流程外部 下达规范和标准 。
活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求, 都由流程承担人员的实际情况 ， 根据需要 ， 做出有弹性的限定 。
。

8、使进入流程的每个人所承担的 工作责任呈现一种无边界状态 ， 使每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任 。
使企业的运行所需要的协调、配合 ， 不再仅仅依靠权力或者人际关系来推动 。
在流程中 ， 每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求 ， 但又不限于这种职责限定和标 准要求 ， 彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任 。
不再有上下之间 的等级强权控制 ， 每个人都是按照既定的流程要求进行工作 ， 每个人的行为都是服从这个流程 的要求 。
不再有让人难以容忍的上下等级分别 ， 每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献 。
尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别 ， 但在人格尊严上是完全平等的 。
权力。

9、和地位的差别是结果 ， 不是原因 。
即是因为他在这个流程中 ， 做出了比他人大得多的贡献 ， 使 流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬 ， 从而使他享有比他人较高的地位 ， 和较大的权力 。
等级强权带给人的不愉快 ， 通过流程管理的规范 ， 可以基本消除 。
也只有在这种情况下 ， 员工 才可能都成为对于企业存在和发展具有充分活力的细胞 。
但是 ， 在此还有一个问题必须提及 ， 这就是企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规 范化 ， 而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化 。
业务流程管理规范化 ， 也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求 ， 绝不意味着要 对这种行事程序和标准要求固定化 。
任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方 式 ，。

10、都可以通过既定的程序 ， 把它融入已有的业务流程之中 ， 也就是发展和再造业务流程 。
管理行为标准化企业整体规范化管理 ， 不只是为下属员工制定行为规范 ， 而是重点放在对管理者的行为制 定规范标准上 。
因此 ， 企业整体规范化管理要重点解决的问题 ， 就是管理者行为本身的规范化 问题 。
没有管理者行为的规范化 ， 为管理者实施管理确定必要的标准 ， 其它的规范就很难落到 实处 。
在现实中 ， 对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节 。
有很多人还陷入了 一个误区：认为由管理者根据自己的偏好实施管理 ， 并让管理行为变得变幻莫测的管理 ， 是一 种具有个性特征的艺术化的管理 。
这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口 。
管理行为是实施管理 。

11、的过程本身 ， 在企业管理中 ， 抽去了管理行为的规范化 ， 企业的规范 化管理 ， 也就只剩下一半的内容了 。
管理行为标准化强调的是 ， 对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定 。
包 括如何进行有效的沟通、授权 ， 如何进行公平客观的绩效考核 ， 及如何对员工的积极表现和贡 献进行公正地奖赏 。
这些内容都必须有具体的行为标准 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0321/0021740904.html

标题：企业|企业规范化管理的十大目标要求( 二 )