便利店“变形计”：从单一形态走向多种模式并存( 七 ) 围绕便利店业态

举例来说，家政保洁、预购食材等服务在传统便利店场景中无法达成，但消费者可以通过便利店这一链接平台，选择所需服务，就是一种带动配套产业的便利店业态创新。

反之，则是一味做加法，最终可能将转变为“缩小版超市”。这在到家平台拉近消费者购买路径的情况下，将导致便利店与标超、大卖场等业态陷入无差别竞争。

为此，便利店在业态创新中应注意三个要点，其一是客流共享能否带来销售额增长，即两种业态的可曾是否具有互补余地，从而为便利店业态带来新增客流。其二是能否做到短板互补、成本互减，从而提升经营效率。其三是创新后增加了哪些新的附加价值，否则对于顾客来说，感受不到新价值，待新鲜劲过去，就会立刻抛弃。

操作难度较大导致不少便利店“变形”沦为噱头，也让资本看待便利店创新的态度偏向冷静。一位专注零售领域的投资人表示，“新业态试试很正常，不是什么大不了的事。如果业绩不好，也就没有关注的必要。”

不过，从长远发展来看，一些便利店操盘手表示为传统便利店业态提供补充的跨行业经营值得肯定，区别在于孵化形式应该有所选择。就拿全家孵化的“便利店+咖啡”来说，它瞄准10元至20元之间的中档咖啡市场，在提升来客数方面效果显著。据DT财经的数据显示，2016年全家便利卖出超过1000万杯咖啡，同比增长了140%。