双塔|双塔奇兵：左路KPI，右路OKR 突出问题|逻辑|kpi|右路|左路

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目前，OKR在全球知名科技企业广受追捧，像Google、Facebook、LinkedIn等。OKR也一直被视为支持创新的管理工具而引入国内的，字节跳动是最具代表性的企业之一，并在OKR方面取得了瞩目的成就。
然而，大部分的企业引入OKR之后发现，公司的增长还是不太明显，做着做着还是回到了KPI的老路上去了。
于是，那些引入了OKR但效果不太好的企业，会存在困惑：我们企业该不该用OKR？到底该如何正确使用OKR呢？
在VUCA时代，市场瞬息万变，动态目标变化的情况下，如何有效达成组织目标？同样是面对变化，赋能型平台公司和快速成长型企业打法一样吗？什么才是适合自身企业的？
两个盒子
Life was like a box of chocolates, you never know what you're gonna get.
“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块将会是什么”——《阿甘正传》
如果我们把KPI和OKR看成两个盒子的话，打开它们，很多时候我们也并不知晓将会发生什么，有的可能打开的是潘多拉之盒，比如索尼嗓门很大地说“绩效主义毁了索尼”。
所幸，我们拿到的两个盒子——KPI和OKR，并不是“薛定谔的盒子”，经过广泛实践和规律总结，我们大体已经知道“盒子里到底装的是什么”。
▍盒子1：KPI
KPI是Key Performance Indicator 的缩写，我们叫「关键绩效指标」，是衡量一系列工作成效的重要指标。管理学家杜拉克曾说，“KPI是引导组织方向的仪表盘”。
KPI大家都熟悉。例如，销售要看销售收入、客户拜访次数；人力资源部门看关键岗位到岗率、平均招聘时间；零售行业要看坪效、人均销售额等。除了工作，生活中的KPI无处不在，比如每月接孩子上下学次数、洗碗次数等等，也可以看成是KPI。
关于KPI，我们需要把握住三个方面的关键内容：
KPI是目标管理的重要工具
KPI是关键绩效指标，源于战略解码与目标分解
KPI与绩效激励紧密挂钩
我曾在绩效专栏丨正经人谁搞KPI啊？一文中对KPI做过较为详细的介绍，此处我们牢记以上三个关键内容是更好地把握KPI的作用范畴、KPI的逻辑和KPI的应用，而这三方面与我们稍后阐述的OKR有共同点也是区别所在，我们重点讲一讲KPI的底层逻辑。
ΞKPI的底层逻辑
在讲KPI的底层逻辑之前，我们需要澄清和明确两个方面的问题。
1. 跨越战略到执行之间的鸿沟，是管理学的永恒主题。平衡计分卡（BSC）和BLM模型是目前企业解决战略到执行问题的主流框架。
2.通常，KPI指标体系的构建逻辑源于BSC或BLM模型框架，有时候需要两者结合起来设置KPI指标体系。
以华为公司的绩效管理为例，我们拿两张图来理解上面两句话。

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讲KPI的底层逻辑什么意思呢？构建KPI体系是自上而下进行的，背后有一套方法在里面，而且逻辑上是紧密关联的。从战略目标规划（SP）到目标分解（BSC、价值树等工具）到目标落实至部门和岗位（组织绩效和个人绩效），都有成熟的方法工具。
ΞKPI的突出问题
突出问题1，目标动态变化对KPI提出严重挑战。KPI体系是基于自上而下的逻辑构建的，理论上，相对静态的目标是可行的。然而，实际上目标在不断动态变化，KPI的底层逻辑就会受到严重挑战，换句话说，（目标的）根子上发生变化，依次层层分解的目标是不是也变了？怎么办？
突出问题2，组织和个人目标的一致性问题。组织和个人目标的一致，是KPI追求的方向，然而现实的情况是组织和个人目标经常两张皮，个人目标达成了，组织目标并没有达成的情况也屡见不鲜。
突出问题3，员工主观能动性问题。KPI是目标的层层分解，分到部门和岗位，相当于“要我做的事”，换句话说，“我只需要完成背的KPI指标就行，其他事不关己高高挂起”，除了带来协同等一系列问题，突出反应在员工的主观能动性不高。
▍盒子2：OKR
OKR全称为Objective and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
Objective目标。承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战型的。
Key Results关键结果。描述实现目标的关键路径，是可衡量的、与目标直接相关的。