双塔|双塔奇兵：左路KPI，右路OKR( 三 ) 突出问题|逻辑|kpi|右路|左路

对于赋能型大平台，我们提得比较多的是”小前端、大中台“，我们拿华为销售前端的铁三角为例。

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我们可以看到，华为销售前端的铁三角项目运作是典型的KPI打法，比如考量其合同财务指标、客户满意度和卓越运营情况。
那末，诸如华为这类公司的赋能型大平台有什么特点呢？我想主要有以下三个方面。
前端作战单元很”轻“，是导向冲锋的，对合同财务指标、客户满意度等负责
中后台很”重“，也就是我们说的集约化大中台的意思。什么意思呢？一线作战单元尽可能轻盈的情况下，势必对于政策、流程与程序、信息化数据甚至产品化等集成中台要求很高，能够快速响应和对接一线需求。比如，一线业务作战团队对于快速签单，合同上涉及法务、以往项目数据、流程审批等中台是不是能够快速、精准的跟上
对战略性绩效管理和流程成熟度要求较高，也就是说从战略规划——战略解码与目标分解等战略与组织管控水平提出很高的要求；同时，对组织的流程化要求较高，此前文章我们详细探索过华为的IPD和流程型组织的内容

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有的管理者就会问了，我们没有华为这么好条件，能不能搞华为这套打法？回答是是肯定，这也是市场上学习华为的原因之一。
在借鉴华为这类赋能型KPI打法的时候，有以下几个方面是需要注意的。
1. 业务前端，也搞个划小，但是中台跟不上，冲在一线的作战团队看似小了，前线在打仗，需要中后台的支撑的炮火跟不上，这是划哪门子划小？
2. 中台建设不是为了建中台而建，此前很多公司大搞中台建设，又是共享中心、运营中心，光怪陆离，中台建设是基于前端业务单元的需求倒逼中台，这是基于业务需求的中台规划与建设。
3. 划小也好，集约化中台建设也好，需要公司层面的统一规划与部署，不能说脑子一热搞划小，一批批放羊分散到前线去，战斗力还是没有质的提升，背后是需要公司层面的目标管理与组织管控体系予以支撑的，不然容易”一划小就散、一集约就乱“，形成不了合力。
▍右路：以快速成长型企业为代表的OKR打法
有的朋友看到这个小标题可能会疑问，字节跳动体量很大、头部企业，并不是快速成长型企业呀？是的，在此，快速成长型企业主要指依靠产品驱动型的创新型企业，国内大多数仍处于快速成长阶段。
主要分两个方面来讲，一个是从OKR管理的非工具层面，一个是OKR管理工具层面。
ΞOKR的非工具层面
为什么要把OKR非工具层面放在首要位置？因为大多数企业推行OKR失败的原因在于仅仅聚焦于OKR工具层面的执行与反馈、调整等，大多数沦为”为了说OKR而说OKR“，与经营与组织目标割裂，能不出问题吗？

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1. 人才密度。根据字节跳动在OKR的实践，提高人才密度是着手OKR工作的重要因素。使组织具备达成目标的能力/潜力，形成自驱型人才的高地。
张一鸣认为提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只知道目标，结合常识就可以行动。
2. 赛马文化。如何能够充分激发自驱型人才形成合力，对齐组织目标，需要形成达成目标的组织文化氛围，例如赛马文化——谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
3. 沟通与反馈机制。促使组织高效达成目标，势必对沟通与反馈有着极致追求，比如会议追踪（如字节跳动的规划会、双月会、CEO面对面等等）和效率工具（飞书OKR工具）。
我们说，或可以从以上三个方面着手，可以避免OKR走向单纯的工具使用，时刻与组织目标一致，不断动态调整，快速迭代，形成作战能力。
ΞOKR的工具层面
在OKR工具层面，我们重点关注OKR如何落地，我以为或可以分为四部曲。

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第一步，高层领导推动。这点再怎么强调都不为过，没有高层领导的推动，OKR是很难实现的，至少目前谷歌、字节跳动OKR的成功实施标杆，老板和高层领导的直接推动是必要的。
第二步，提供OKR培训。主要宣贯OKR的关键理念与要素，包括如何撰写优秀的O和KR，团队如何通过OKR协作，以及如何打分与评定等；同时，通过OKR培训向干部员工传导公司使命愿景与战略目标。