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【深几度·深度报道系列】
撰稿｜吴俊宇
「摘要：4月，京东数科近万人的队伍完成新一轮组织架构调整，首次明确行业层、产品服务层和核心能力层三层组织，更趋近于IBM、华为等成熟数字化企业惯用的组织架构模式，而非互联网企业惯用的“事业部制”。京东数科脱胎于京东追求增长的互联网文化，却又形成了崇尚技术、尊重客户、力求严谨的企业风格。和传统互联网草莽起家跑马圈地不同，这家万人公司更像严密战法的方阵。」
2019年3月，莫雄剑听闻老同事郭沐要来京东数科智能城市部，他兴奋中又有几分隐忧。
郭沐做出这种选择不难理解，他当时工作进入瓶颈期。一年前，微软亚洲研究院城市计算领域负责人郑宇入职京东。不久后，莫雄剑等年轻人奔赴而至，被放到中层管理岗位历练。郭沐想做点事，心里有点痒。
郭沐30出头，莫雄剑28岁，两人曾在篮球场上共同征战，莫称郭为“郭队”。郭跳槽前向他打探消息，他告诉郭，“这里业务更综合，还要和客户打交道。”
微软亚研院是世界顶尖的研究型组织，被称为技术人才的“乌托邦”。莫雄剑工程出身，入职头半年曾在管理和业务中经历挣扎。郭沐算法研究背景，离客户和业务更远，理论上会更难适应。
莫雄剑预判不无道理。
入职后不久，郭沐发现ToB和ToG客户风格“凌厉”而非“温和”。他一度颇为不适。
不过，郭沐是多面手，韧性也强，短暂磕磕绊绊后，他成了南通项目负责人，和团队把过去诸多问题一一梳理推进。
今年9月，郭沐主导的南通市域治理项目落地，智能城市作为ToG创新业务取得阶段进展。
智能城市业务只是京东数科2020年全局缩影。无论是从业务线、宏观环境、资本市场、战略方向以及组织架构等方面看，京东数科都迎来了“关键时刻”。
2017年京东数科不足5000人，如今增长到10000人。短短四年，面临政策调整、业务调整、人员扩张等一系列挑战。这在国内产业数字化领域是鲜见案例。

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4月，京东数科近万人的队伍完成新一轮组织架构调整，首次明确行业层、产品服务层和核心能力层三层组织。
京东数科更趋近于IBM、华为等成熟数字化企业惯用的组织架构模式，而非互联网企业过往惯用的“事业部制度”。
“事业部制度”适合互联网规模化快速扩张。京东数科现在的组织架构内部互动关系纵横交错，容易应对客户需求，也便于对内协作、信息交流。
京东数科脱胎于京东追求增长的互联网文化，却又形成了崇尚技术、尊重客户，注重服务的企业风格。
和传统互联网追求迅速起量和规模效应不同，这家万人公司更像具备严谨战法的方阵。
01
变革
组织变革和文化变革是企业数字化转型时面临的问题。面向客户的组织，服务客户的文化和过往传统互联网截然不同。
传统互联网偏向ToC用户，强调规模效应，习惯标准化产品迅速扩张，在规模效应支撑下获取营收。但产业数字化面向ToB、ToG，客户需求复杂多样，提供基于行业的标准化产品组合时，还要针对行业场景定制解决方案。
和传统互联网相比，产业数字化注定“又重又慢”。行业属性倒逼企业调整组织架构，优化业务流程，让内部协同、外部服务高效弹性，企业架构、组织文化、团队心理都要改变。
9月京东智能城市南通市域治理项目落地前一周，莫雄剑出差赶到南通，在指挥中心和郭沐见面，聊起了项目执行中的问题。
两人用最习惯的技术语言你来我往思维激荡。几小时后，梳理出大量要政府客户沟通的问题。
郭沐所在的解决方案与产品规划部位于前台行业层，面向客户，要给解决方案。莫雄剑所在的城市操作系统部位于产品服务层，提供技术支撑。

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郭和莫这种互动时常出现，双方总会对前中台流程优化、业务细节修正进行探讨。这也是京东数科各业务线前中台间的常见现象。
京东数科今年4月的组织架构调整，就是在这种环境下发生的。它反映在两个层面：业务线间的协同愈加深入，业务线内部协同也更紧密。
过去，京东数科各业务线是这样的。客户提出需求，业务线立马协调推动。好处是效率高，业绩指标明确。
然而，随着公司业务场景扩张，业务板块很难单独应对客户，金融机构和政企客户可能同时对多个业务线提出需求，行业层要整合各业务线，提出综合解决方案。

稿源：(ZAKER汽车)

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标题：数科|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点