第三个月把一代机完成后，桂晨光没再考虑后路。他跑去深圳，考察供应链、参加展会、拜访同行，随后招兵买马，找来了一批更懂机器人的同事。两年来，机器人产品硬件研发部从最初的5人扩张到了130余人——其中最基础的人才，还是校招而来。
作为在京东数科已经有7年的老员工李新目前在职能研发部负责产品团队。
她曾在埃森哲工作，亲眼见证2010年后外企咨询公司的数字化转型，曾经参与过华北电网、南方电网等国企业信息化建设。
【 数科|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点】2013年9月，李新修完产假后从埃森哲离职，来到京东金融面试。出于尊重考虑，她穿着职业装和高跟鞋，带着孩子和婆婆，赶到当时还在北辰世纪中心的京东总部。进门后发现，这里都是T恤衫、牛仔裤，她显得格格不入。面试很长，面完一轮后，她给孩子喂奶，再面下一轮。
加入京东金融后，李新辗转于数据部、财务部，负责了财务分析体系信息化建设以及财务管理会计体系从0-1的搭建过程。
2010年她刚加入埃森哲时，数字化、数据治理、数据管控概念走红，当时一批国企面临增效降本需求，初步采用了这些技术。
埃森哲方法论在产业数字化浪潮来临之后进一步走红，李新曾经的工作经验进一步被放大。
背景在于，一批公司经历业务快速扩张后逐渐重视内部系统搭建，希望通过数字化的方式精细化管理。在这一期盼下，AI技术渐趋成熟，老产品在新技术加持下可以进一步优化。
她如今承担的的任务便是通过搭建财务分析体系和财务管理体系支撑企业管理决策。
在她看来，京东数科决策层对精细化管理需求越来越强，系统和业务间是矩阵关系，会计管理体系的作用会越来越大。
03
成长
传统互联网往往会出现“偏科”的技术专才。
产业数字化背景下，人才选拔和人才梯度建设有更高要求。京东数科这样“重”模式企业，中基层形成了相对完整的人才培养体系，知识成长、个人实践会在业务变革过程中迅速迭代。
产业数字化，尤其是面向G端客户的智能城市服务客户需求更加多样，情况更加复杂，时常有“意外”因素不断插入，极其考验团队韧性。
对郭沐和莫雄剑来说，服务客户以及内部管理中涉及多方协调且极其琐碎的技术交流过去在微软亚研院不太常见。
郭沐曾负责研究自然语言处理和知识图谱，莫雄剑则是文字识别算法工程师。前者偏理论，后者偏工程，离客户较远，协作关系简单，工作、生活节奏感强。尤其是当产品或业务涉及C端时，有着明确的版本迭代周期。
微软亚研院为激发技术人员的创造力，提供了舒适宽松的工作氛围——这也是郭沐和莫雄剑当时时常出现在篮球场的重要原因。
郭沐和莫雄剑这样的技术专才进入京东数科普遍遇到了两个维度的挑战。
一是认知问题，ToB和ToG业务强调服务，要随时响应客户需求，更要快速学会用客户的语言进行业务沟通。
二是管理问题，技术专才长期处在研究氛围中，人际关系简单，专注研究即可，习惯“竖着长”，进入京东数科需要带领数十人的团队，从更全面的视角去思考问题，需要“横着长”。
郭沐和莫雄剑从过去的纯粹的技术专才逐渐成长为站在顶层设计的角度纵观全局的技术管理人员。他们开始阅读管理类书籍，并在实践中尝试形成自己的管理风格。
郭沐反思称，微软亚研院之前，他在部队服役，管理风格偏军事化，要求坚决执行，但他逐渐学会关注同事个人需求。莫雄剑过去温和内敛心思柔软，习惯“保姆式”管理，但逐渐学会放权，并强迫自己学会赏罚分明。
2017年是孔祥威在贝莱德工作的第8年。她逐渐意识到行业公司发展受制经济体增速，欧美国家资管行业未来增长有限。她一眼能望穿当总监后的轨迹，有些不甘心。
当时国内资管新规不断出现传闻，孔祥威敏锐意识到，中国商业银行、保险资管等领域可能会有剧变。2017年9月回国探亲的过程中，她和当时京东数科资管科技部前身——证券业务部等部门进行了接触，随后便选择加入。
孔祥威熟悉公募基金、ETF融资融券、投资交易业务，过去只需考虑资管科技平台平稳运行、效率提升。京东数科之后，不但涉及AI、区块链这些新领域，还要考虑资管科技平台经营管理和市场品牌。
涉及新领域时，她习惯于学习基础知识，建立完整知识图谱，了解领域的核心问题，随后通过阅读、资料搜集及公司内训进行延展。业务实践过程中与资管公司CTO等行业顶尖从业者交流，建立完整逻辑链条。

稿源：(ZAKER汽车)

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