人才培养体系和技术特性、业务特性相关。刘文婧提到，区块链产品部门建立人才培养体系的方式是，寻找懂行专家进入，对团队进行密集输入。为有活力的年轻人提供足够业务空间，鼓励他们打破常规。
桂晨光在技术管理过程中时常会感受到技术瓶颈。他的解决方案是，横向纵向扩充自身知识，并和更专业的同事一起工作。
横向扩充知识是指摄入金融、供应链管理协同，机器人芯片通讯，硬件工艺材料等领域。纵向扩充知识则是在垂直领域深挖，以此形成业务进展和知识增长的良性循环。
作为有着近20年从业经历的“老将”，汪峰过去个人成长一直相对平缓。
采访过程中，他的语言平缓简洁、逻辑严密，有着大宗业务和咨询公司出身特有的沉稳冷静。这与郭沐、莫雄剑、孔祥威等年轻业务中层“非我莫属“的气质截然不同。和桂晨光这种互联网“本土派”的轻松愉悦也不一样。
汪峰心态平和，并完全不认同互联网人常提的“三年一跳槽”、“寻找上升行业”、“快速自我迭代”那套口口相传的话术，而是认为在一份工作中可以长期自我学习，改进方法。
汪峰有一套培养新梯队的方法。他偏好从咨询公司选拔年轻人，集中在26-28岁，有过一段职场经历。他们具备完备的知识体系，分析洞察能力强。他不断强调，“要真正热爱，那种all-in的状态是装不出来的。”
到京东数科后，汪峰会带年轻人去谈客户，找需求，事后复盘。在不同企业间寻找特性和共性。三四次训练后，资质好的年轻人往往可以融会贯通。
之后，汪峰会把他们丢到业务一线进行承压测试，单独做项目，发掘每个人的优势、短板，再适度安排一部分管理职能，让他们担起2-3人小团队的协调工作。
对李新来说，同时扮演职场人和母亲两个角色则是最大挑战。每每提起孩子，李新的音调会提高。她甚至把育儿经验用到日常工作，以此协调部门同事，“把原则、目标、时间说清楚，这是我在家长群里见老师管理家长时的最大感触”，李新如此开玩笑。
04
未来
国内外产业数字化领域还在发生更多变化。新技术和新共识正在行业内不断普及。云作为基础设施正在被普遍接受，产业数字化已经是不可逆潮流。
中国信息通信研究院测算，产业数字化在数字经济中继续占据主导。2019年其增加值规模达28.75万亿元，占数字经济比重由2005年的49.1%提升至2019年的80.2%。
产业数字化深入推进，将为数字经济发展注入更多动力。从微观看，这将推动企业提质增效。从中观看，则是会重塑产业分工协作格局。从宏观看，还将加速新旧动能转换引擎。
京东数科未来方向已经非常明确。

文章插图
从数据看，其累计为超 600 家金融机构提供金融数字化解决方案，为超过40家城市公共服务机构提供数字化转型服务。这一步伐还在内外环境下持续加速。
外部宏观环境和资本市场创造了机遇窗口。金融科技在多年政策要求及市场认同下趋于成熟，新冠疫情和“新基建”浪潮影响加速了产业数字化的步伐。京东数科自我定位为首个“数字科技公司”。它将在产业数字化单点应用向连续协同演过程中进行业务开拓。
三条明晰的业务线在长期摸索中已经确立。以金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案为代表的成熟业务迎来可预期稳定增长。政府及其他客户解决方案为代表的新兴业务客户服务、产品建设、人才培育初见成效。
管理层对京东数科战略方向有明确认知。CEO陈生强频频出现在公共场合，进行多轮定调性质讲话，强调“科技+产业+生态”的重要性，提出“一手做金融数字化，一手做产业数字化”，并将人才发展和激励作为2020年重要工作之一。
从顶层战略的设计看，京东一直有设计“战略屋”的习惯，京东数科同样如此。
“战略屋”内包含三年内主要战场、致胜条件、重要战役，并会根据这些方向进一步确定协同机制、人才保障和组织体系。“战略屋”会在不同的一级事业部进一步落地。
具体到业务部门，其下每一个子部门以及每一个子部门下的业务和小组产品小组会在部门基础上拆解出需要完成的战略，并进一步逐级拆解落地到每个人头上。
在“战略屋”的安排下，确保既有全貌又有落地底层的方向和策略，而且上下目标方向一致。
京东数科在这个发展过程中同样面临着机遇和挑战。
机遇在于，京东数科金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案已经相对成熟，且已经盈利。

稿源：(ZAKER汽车)

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标题：数科|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点( 五 )