各业务线在这次组织调整后，内部也进行了调整。
以智能城市部解决方案团队为例，其中涉及销售售前、解决方案、产品研发交付、生态建设、运营运维等，中台城市操作系统部门除了负责研发与产品外，还加入了垂直解决方案架构设计人员，目的是强化客户服务。
明晰的行业层和产品服务层让行业层可以专注客户服务，面对政企客户不确定需求时，前台更灵活。产品服务层可以聚焦技术和研发，为行业层提供基础支撑。
行业层和产品服务层间的交流往往涉及横向交流和纵向交流，这种协同方式便于多学科、多专业交叉融合——这恰恰是其优势所在。
横向交流需要优化业务流程。今年疫情爆发后，莫雄剑曾面临挑战。城市操作系统部要管产品研发，还要管项目交付。新项目一引入，团队节奏立马打乱。莫雄剑为此不断反思规范流程，每周和团队复盘，思考如何提高交付效率。
纵向交流需要注重产品管理、项目管理。智能城市部，项目交付阶段项目经理和需求分析师会对提前预估客户需求，综合管理部会对项目投入进行精细化管理。此外还有一套成熟的一二三线快速运维机制。
横纵交流使得多项目并行时，组织效能整体提升，不同部门、工种能得到整合。
同样的组织变革也在资管科技部发生。
资管科技部平台产品总经理孔祥威曾在全球最大资产管理公司贝莱德工作8年，负责其核心资管科技系统“阿拉丁”产品设计和研发。
2017年底加入京东数科后，她全程搭建了“智能托管平台”JT2和智能资管平台。

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互联网公司注重连接，强调产品驱动。转向数字化时，需要调整为“客户为中心，客户需求驱动”的组织。
在孔祥威看来，公司和团队发展核心来自人才、组织、文化这些软性因素，建设智能资管平台难题在于行业人才稀缺及工作方法调整。
首先是业务需要行业复合人才。传统金融机构出身的IT技术人员，技术落后互联网。纯互联网技术团队缺少业务场景积累。
落地客户服务时，需要把客户业绩、规模、增长作为核心目标。孔祥威在2018年搭建团队时，第一件事便是开设了长达4天的金融分享课，涉及资本市场介绍、海外国内系统架构分享，业务落地分享，通过这种方式给团队传递新理念。
其次是平台搭建过程繁琐。要搭平台，还要给解决方案，引入生态伙伴（ISV解决方案商）。
资管科技部在前台行业层有解决方案团队和实施运维团队。前管头，后管尾。双方选择产品配合定制方案给客户。位于中台的产品服务层负责产品生产剪裁，落地实施、部署、运维，再由前台实施运维团队开展。
客户服务中，也面临重重考验。前期招投标环节，后续技术服务环节，乃至与ISV解决方案商合作都是挑战。
前期招投标环节要适应客户繁琐的流程，买标书，应标讲标，启动会，周期普遍长，相应流程、资质都要积累。
后续技术服务环节，要基于客户自身“烟囱式”IT系统与京东数科平台系统对接、验证、测试。
ISV质量重于数量，要围绕核心场景选拔、邀请、磨合，联合推出针对客户的解决方案。目前资管科技领域已引入近20家ISV。
莫雄剑、郭沐、孔祥威这批2018年左右入职的“新人”抱着挑战心态来到京东数科。桂晨光这种京东7年老员工面对产业数字化，则是意味着观念需要180度转弯。
2014年6月，桂晨光加入京东数科前身——京东金融。当时他负责京保贝、京小贷等企业金融产品的技术管理与产品研发。虽也面向B端，但有京东平台流量支撑，面向中小商户，主动权较大。
他在2018年转岗至孵化阶段的智能机器人业务部。机器人涉及软件、电子、电器、导航、算法等学科交叉。课题研究性质的机器人与落地可规模化量产，且能部署实际场景的机器人是两码事——中间要根据客户需求层层定制。

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疫情期间，桂晨光团队把研发赶制的室内运送机器人交付给了上海某新冠肺炎确诊病例收治中心。机器人运疫情物资看起来简单，却牵扯打通药品管理系统，满足医院噪声要求，适应医院人机协同复杂场景等问题。
为处理好这些问题，桂晨光直挠头，“你得成多面手，了解需求，懂咨询，提出解决方案，还要引导客户”。
过去互联网公司技术人员可以只管技术和产品，产业数字化对人要求变高了，要同时具备行业经验和沟通能力。

稿源：(ZAKER汽车)

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标题：数科|万人「变阵冲刺」，京东数科没有终点( 二 )